“漲”聲下的思考

　　當富士康迫于社會壓力，為甩掉“血汗工廠”的惡名而宣布大幅加薪時，或許鮮有人會想到帶來的后果會如此“嚴重”。一些大型制造企業隨后出現了員工要求加薪的呼聲，在呼聲得不到回應的情況下，一直“單打獨斗”的勞動者們，終于開始團結起來集體維權，要求加薪。這些事件使不少企業開始擔心，尤其是那些代加工型企業和勞動密集型企業。HR們也在討論，該如何避免這類事件發生，如何應對這類事件。甚至有人開始思考，我們是不是已經進入了一個過激維權的時代。
　　
　　當漲薪成為必然
　　
　　仔細分析起來，這些停工事件的起因，直接原因可能是受到了富士康的大幅漲薪的影響，但深入挖掘不難發現還有其他原因：
　　第一，改革開放以來，經濟高速發展主要是依靠勞動密集型的制造型企業，其中占多數的又是不具有自主知識產權的代加工企業。在國際市場上，國內產品向來以低廉的勞動力成本作為最主要的競爭力。所以，為了確保在國際市場上占據優勢，眾多企業千方百計壓低用工成本，從而實現產品的“物美價廉”。但是，用工成本降低后，就使得制造型企業的職工工資非常低，甚至低于當地的社平工資，這就會造成員工心理失衡。久而久之，產生過激維權行為就不難解釋了。
　　第二，經濟高速發展持續多年，而員工工資增長卻明顯滯后，這就使得低收入員工的生活質量一直無法得到有效的提高，代工企業的員工拿著一兩千元的工資在廣東、江蘇等地很難生存。生活上的壓力對員工的心理影響是很大的，一旦碰到機會，借機發泄內心的不滿，還能獲得工資的提升，任何員工都會很樂意的。
　　第三，2008-2009年，受金融危機的影響，很多單位壓縮員工成本，降低員工工資，再加上開工不足，很多一線工人的收入非常少。好不容易2010年經濟形勢出現了好轉，工資卻沒有實質性增長，這對員工來講是很難接受的。再加上其他單位上調工資，更加劇了這些員工的心理不平衡，最終走向過激維權的道路。
　　第四，自從2010年開始，90后開始全面進入就業領域，尤其是在制造型企業中的操作工崗位。他們不僅要求有工作，還會追求高質量的生活。而高質量的生活就要求較高的工資、良好的福利待遇。作為新一代員工，他們不像前輩們那樣默默無聞，他們有很強的自我意識。于是，當他們發現自己的工資很低時，會主動向用人單位提出加薪。
　　作為企業的管理者，需要從這些原因出發，深入思考企業的管理，從而預防此類事件的發生，避免企業不必要的麻煩，促進企業持續和諧發展。
　　
　　漲薪博弈中的工會定位
　　
　　對于此次員工要求“漲薪”的浪潮，我們可以把它理解為員工集體進行工資協商的一種初級階段。同時，隨著《企業工資條例》立法步伐的加快，一些地區已經開始了試點工資集體協商的方式。因此，企業要做的是主動引導員工，合理主張自己權利，在不影響企業正常生產經營的前提下，進行集體工資協商。這樣，既可以避免過激行為的出現，也可以提前適應工資集體協商的新形勢。
　　這里，就需要強調一下工會的定位問題。工會，是代表員工集體利益的，因此，應當關注員工的權益狀況，主動引導員工維護自己的合法權益。在出現大批員工主張自己權益的情況下，可以先安撫員工，然后出面與單位溝通，代表員工進行協商，以求和緩解決相應問題，避免出現過激的集體糾紛。而且，在處理協調過程中，工會應當從員工整體利益角度出發來協調雙方利益，既不能不作為，也不能只看眼前利益而忽視員工整體的長遠利益，更不能偏袒單位。工會做好自身定位，對于合法、合理、高效解決此類事件至關重要。
　　前段時間，我們碰到一個案例，一家中德合資的制造型企業，其前身是一家國有企業，所以企業工會組織一直很健全。在今年全國各地紛紛上調最低工資標準之際，這家企業的工會主席就找到企業人力資源經理，提出“國家有最低工資標準，企業也該有自己的最低工資標準”的觀點。這讓人力資源經理感到很驚訝，因為以前從沒碰到過這樣的情況。在了解到《企業工資條例》的立法情況，以及工會的法定權利、義務以后，該人力資源經理向企業管理層反饋了工會的觀點，并提出了自己的意見。后來，經過企業與工會的協商，雙方簽訂了有關專項集體協議。協議簽訂不久，富士康漲薪、本田停工事件接連發生，同樣是制造型企業，這家中德合資企業卻沒受到任何影響。
　　可見，工會正確定位，并依法、公平、合理從中協調，是營造企業和諧員工關系的關鍵所在。
　　
　　掌握員工心態，及時避免糾紛
　　
　　在這股漲薪浪潮中，要想避免被卷入其中，企業就必須采取積極主動的態度，仔細分析本單位的員工情況，及時掌握員工的心理動態，有針對性地采取一些措施，積極主動地去化解矛盾，將矛盾消滅在萌芽狀態。
　　當富士康員工墜樓事件發生后，我們接觸到的很多客戶單位，都非常關注這個問題，其中有好幾家制造型企業，采取了相應的措施，并有不少單位積極主動聯系心理專家，為單位的員工進行“心理體檢”。恰在此時，富士康宣布大幅漲薪，這幾家企業在給員工進行“心理體檢”的過程中發現了矛盾發生的可能，于是企業主動采取行動，或者跟員工溝通，增加員工福利，主動幫助員工解決困難，或者干脆直接主動漲薪。這種積極主動的做法，有效避免了出現類似本田停工的情況。
　　可見，積極主動地對員工進行心理干預，及時掌握員工心理動態，是避免糾紛發生的有效方法。如果已經碰到集體維權事件，企業應當主動跟職工代表溝通，由工會牽頭，做好協商溝通工作。在協商的過程中，要充分把握員工不同的心理和性格上的差異，分別采取不同的談判手段，使得群體性事件變為個體事件，處理起來也就容易多了。
　　其實，掌握員工的心理，進行有針對性的工作是目前企業的當務之急。各企業應當做好充分的思想準備，否則將會面臨非常難處理的被動局面。
　　
　　擁有自主知識產權是長遠之計
　　
　　從企業長遠發展的角度來講，一個制造型企業要想在市場競爭中占據優勢，應當在產品的科技含量、自主知識產權等方面下工夫，靠壓低用工成本，并非長久之計。隨著計劃生育政策的推進，勞動力的減少是一個必然的趨勢，在這種趨勢下，由勞動密集型企業向科技密集型企業轉變，也是一個必然。因此，各大制造型企業應當認清形勢，及時調整策略，以適應時代發展的需要。
　　各企業管理者既要考慮如何解決眼前的問題，同時還要考慮企業未來的發展。經濟的發展是社會發展的根源，企業的可持續穩定發展，同樣需要順應經濟發展的潮流。因此，大家有必要看清當前中國經濟轉型的大背景，及時做好調整工作，以適應經濟的轉型。
　　企業的發展，離不開人的發展。人才，是企業發展的核心競爭力。因此，構建符合經濟發展大潮的員工關系管理體系，是企業在經濟發展大潮中占據有利地位的主要方法和策略。當各地“漲”聲紛紛響起，再次提醒各個用人單位21世紀最貴的確實是人才。高質量的工作條件，才能激勵高質量人才的動力，也才能促進企業長久穩定的發