培養自主創新型企業家

　　應該說，大連理工大學是中國現代管理教育的發祥地，而且一開始就打上了國際化的烙印。早在1979年初，鄧小平同志訪問美國，即開啟了中美科學技術合作、管理教育合作的大門。1980年，中美兩國在大連理工大學聯合成立中國工業科技管理大連培訓中心，同期大連理工大學管理工程系(即管理學院前身)配套成立。當時的任務就是培養一些掌握高科技活躍在工業領域的管理人員，幾年之內已有2000多-人接受了這種MINI－MBA式的培訓。1984年，中美兩國在此基礎上簽署了具有劃時代意義的第二個五年合作計劃：開展MBA教育。1984至1989年間，大連理工大學與美國紐約州立大學布法羅分校合作舉辦了五期MBA，共培養了216名學生。這之后，大連理工大學管理學院就獨立地開展MBA和EMBA教育，培養了一大批精英人才；2006年初，中共中央組織部在大連理工大學掛牌成立了中國大連高級經理學院，主要負責大型央企的高層管理人員培訓工作，以滿足國家對企業高級經營管理人才的迫切需求。
　　
　　商學院經營意識淡薄　管理教育必須創新
　　
　　曹永剛問(以下簡稱問)：大連理工大學管理學院是中國管理教育的開山鼻祖，請問您怎么看待中國商學院和中國管理教育的發展?
　　蘇敬勤管(以下簡稱答)：商學院就是指開展工商管理教育、授予MBA學位的院校。我國1991年首批MBA培養的院校只有9所，現在已有182所院校開辦MBA教育，除了中歐國際工商學院、長江商學院等幾所獨立的商學院外，其它全都是屬于各自大學內部的學院，名稱或有不同，比如管理學院、經濟管理學院、工商管理學院、商學院、國際商學院、MBA教育中心等，這也從某種側面反應出中國工商管理教育的發展歷程。
　　從1980年算起，中國商學院的發展也僅僅是30年的歷史，而實際上就是20年的發展，但由于中國改革開放30年中，對工商管理教育有著源源不斷的龐大需求，這促使了中國MBA教育的快速發展。現在國內近兩百所MBA院校雖然參差不齊，但總體上培養水平都有很大的提升；另外在發展中也基本分出了層次，少數幾所院校正在接近世界一流商學院的辦學水準。橫向比較來看，大家都公認北美的教育體系最好。與國外商學院比較起來，我們在課程體系方面并不差，但是我們的教學理念和方式還比較落后，我們主要還是以教師為中心的傳統學習方式，沒有建立起來以學生參與者為中心的互動式學習方式。商學院教育中經典的案例教學法運用得還比較膚淺，甚至本身就缺乏大量的中國本土的管理案例。另外，除幾家獨立的商學院外，依附于大學的國內商學院大都缺乏現代的經營意識和服務理念，這是中國商學院今后發展的最大瓶頸。而目前中外商學院之間最大的不同也體現在商學院的管理和治理上，國外都是職業化的規范管理，而我們則是非職業化的行政管理，國內商學院的管理水平可以說普遍落后于企業的管理水平，包括商學院內部的考核制度、激勵機制以及人事管理等都缺乏活力和效力，這顯然有悖于商學院的成立初衷和發展使命。
　　中國管理教育無疑就是三個階段：全面引進、消化吸收和自主創新。前兩個階段對我們來說，沒有什么問題，這是中國人非常擅長的；但是創新卻并不容易，而沒有自主創新、完全照搬照抄必然寸步難行。今后我們需要從教育模式、教育理念和管理實踐這三個方面進行創新，特別是管理實踐更要走在前面。雖然MBA教育來自于西方，并且西方的管理的確先進，但是中國的國情和文化卻很獨特，外國的管理方式在中國并非全能奏效，今年Google就是最好的例子。另外，這些年中國也涌現出很多優秀的本土企業，如海爾、萬科、三一重工、華潤等，中國的MBA教育最終目的就是解決本土企業的管理問題，這也是中國商學院發展的根本方向。
　　
　　商業環境差強人意　企業家成長任重道遠
　　
　　問：如您所言，中國對管理教育的需求非常龐大，而且中國經濟一直快速發展，那么是否在中國能涌現出越來越多的世界500強企業和卓越的商業領袖呢?
　　笞：隨著中國經濟多年來的持續高速發展，有越來越多的企業進入世界500強已不足為怪了，在最新的排行榜中已經有三家中國企業進入前十名。但是，我們不僅僅要看有多少家中國企業進入世界500強，我們還需要了解這些企業都是憑什么進入了500強。從500強評定依據的企業年度收入和利潤來看，入選的中國企業大多是以行業壟斷或資源壟斷獲取了超額利潤，通過技術與管理創新形成國際影響，得到人們公認的管理成果的非常少。
　　所有的商學院都是號稱培養商業領袖、精英人才為己任，但是在中國當前現實的商業環境下，我們與這樣的培養目標相距甚遠，短期內也出不了這樣的企業家——像通用的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、蘋果公司的喬布斯等。這不僅是商學院教育的問題，而主要是外部商業發展環境的問題，比如企業基礎不規范，經營環境無秩序，傳統文化的負面影響等；另外中國人雖然不乏經營頭腦和經營才華，但是過分講究人際關系，骨子里就漠視制度，追求個人成功，而不是更高意義上的成就感。這些都決定了中國企業發展的高度和企業家成長的境界，這一、兩代企業家只能作為奠基石、鋪路人，或許十年、二十年后，陸續回國的“海歸”型換代企業家才有可能完成這樣的重任。
　　
　　打造新商業模式　培養創新型人才
　　
　　問：在您看來，中國經濟未來發展有何大趨勢、新動向，企業家應該在哪些方面多做些準備?
　　答：首先要認識到，目前對于處在轉型期的中國企業來說，挑戰遠遠大于機遇。所謂全球化就是發達國家跨國公司的游戲，他們主導著全球分工，掌控著資源的全球配置，中國企業僅僅成為游戲的參與者，包括中國一些著名企業，實際上也僅僅處在制造加工業的末端甚至就是簡單的代工企業。中國制造的產品，舉世聞名，大約占世界總量的2／3，但利潤卻不到10％。研究一下整個“微笑曲線”不難看出端倪，利潤率最高的在研發環節、銷售和售后環節；而組裝、生產環節，利潤率是非常低的，可不幸的恰恰是我們中國的企業主要處于這樣個低端。在世界全球價值鏈中，發達國家的跨國企業也開始在終端進行產業布局，使我們企業原有的優勢正在被蠶食。另外低碳經濟勢不可擋，而這也是發達國家主導的新的競爭優勢，無疑將極大地制約我們中國企業今后的發展。
　　所以，中國企業必須重新尋求真正崛起的路徑，需要由傳統經濟向新經濟轉變，由粗放經濟向綠色經濟轉變，從低附加值向高附加值轉變，也即從世界制造中心向世界創造中心轉變。這種轉變的具體路徑包括：其一，全球并購。國內現有很多著名的案例，比如吉利集團收購沃爾沃，我們一些礦產集團到澳大利亞、加拿大收購礦產資源等，但和發達國家相比，我們的并購總量還很小，有條件的企業都應該通過全球并購來獲取更多的資源、技術和管理，以實現跨越式發展。其二，低端擴展。最近臺灣富士康集團在大陸頗受針砭，但富士康在低端擴展方面無疑是取得了巨大的成功，并依此全球銷售額達到4000億元，進入世界500強企業。富士康就是給全球大的企業做代工，規模很大，效率很高，它現在準備進入到終端銷售行業，建立自己的連鎖經營店鋪，如果借此推出自己的品牌，那么它的競爭優勢是一般企業比不了的。其三，借力第三方技術源。我們可以通過多種合作方式獲得非競爭對手的一些技術，特別是國外最先進的技術，這樣就能夠加快自主創新的步伐，提高自主知識產權擁有的速度。其四，掌握專有技術。中國重汽重型卡車的技術合作案例給我們提供了非常有價值的思路，原先我們的技術合作，就是買設計，它僅給我們提供圖紙，但是現在我們不但要求得到圖紙，還需要提供全部的技術說明，實際上技術說明和技術訣竅是緊密相連的，我們一旦獲得了這個技術說明，實際上就相當于我們擁有了通向自主知識產權的快車道，這對我們獲取自主知識產權在價值鏈向上延伸非常有價值。
　　總之，發達國家已經借助新的商業模式的應用來獲取新的競爭優勢，雖然我們已經邁出了步伐，取得了一些成績，比如阿里巴巴等企業。但是總的來講，我們還處于模仿創新的階段，更多的企業沒有很好地運用商業模式的原理來構造自己企業的核心競爭力，所以我們今后最大的挑戰就是如何創新商業模式，如何培養創新型人才，進而奠定企業的競爭優勢，保持可持續發展。
　　
　　大型國企中流砥柱　央企領導人大有可為
　　
　　問：您作為中國大連高級經理學院的副院長，負責參與大型央企高層管理人員的培訓工作，請問您怎么看待大型國企的發展和央企領導人的成長?
　　答：在中國的政治和經濟制度中，國企的作用自然不可小覷，而大型央企更是要起到中流砥柱的作用，這不僅在經濟建設方面，包括在勞動就業、社會穩定等許多方面，這一點在今后一段時間內可能會更加明顯。這些年，常常聽到大家對國企、央企在壟斷和低效等方面的指責，這很容易理解，但我們應該想想：20年前國企壟斷程度更高，那時國企為何沒有如此強勁的發展?甚至在當時“國企脫困”競成為老大難的問題。所以，客觀地看，央企成長自有他的道理，這一方面得益于央企的行業整合，抓住了中國產業經濟發展的主脈搏：另一方面得益于央企內部的管理建設，包括全面激勵機制的形成等，從而解放和煥發了企業的動力和活力，使得國企、央企干勁十足，取得了超出人們想象的業績。
　　做企業難，做私企更難，其實做國企也并不容易。這些國企老總、特別是大型央企的負責人，包括中移動、中遠集團、寶鋼集團、中糧集團等，他們不僅政治素養高，了解中國的國情，而且大都有過海外學習背景，掌握西方先進的經營理論，接受過國際化的訓練；最難能可貴的是他們還繼承了上一代革命家的奮斗精神和優良傳統，負有強烈的社會責任感和歷史使命感，他們完全有理由成為中國經濟領域的商業領袖。相對而言，更多的中小企業家因受社會影響和自身條件所限，存在著精神缺失和方向迷失的問題，這是今后企業家成長和商學院教育的關鍵所