本土企業管理中員工個體行為考量探究

　　當今職業經理人對現代公司如何實踐公司治理倍感困惑。特別是像美國的安然公司和世界通信公司這樣的世界500強企業，因財務丑聞而瞬間崩潰，引發管理界的強烈關注，越來越多的商業丑聞暴露于大眾視線之中，也為本土企業管理敲響了警鐘。
　　 一、員工個體實際行為偏差分析
　　 （一）員工行為應依著公司目標
　　員工在組織中以群體的形式存在，組織通過群體實現其總目標，群體是組織變革和發展的載體和對象。對于企業管理而言，選取目標項目，引導和激勵組織成員有效率地達成目標是管理的精髓。
　　 （二）員工行為現象描述分析
　　在公司治理中，我們的各層職業經理人和基層員工的實際行為往往和公司的整體方針有偏差，出現管理上的漏洞。有些人常常會主動采取行動打破既定的規范，并威脅到組織、成員或者兩者兼有的利益，偏差行為主要包括生產方面、財產方面、政治活動等，導致我們的企業家經常感到自己的好想法不能實現。
　　（三）員工行為偏差成因
　　導致員工行為偏差的深層因素，我們通過到本土企業調研觀察并運用組織行為學的原理，總結出與員工目標、認知、情緒和壓力相關的四點原因，本文關注的是前兩點原因并給出管理實踐上的解決途徑。
　　公司交由職業經理人管理，如果考核偏重績效而弱化企業經營失敗的責任，他們在經營決策中很可能成為風險偏好者，采取過度投機的機會主義行為。這種機會主義行為實則是道德風險，既可能出現在經營決策和實踐之中，也可能出現在之后，包括職業經理人的各層員工都可能利用自己的信息優勢為實現自身利益的最大化而掩蓋真實的工作結果。個體目標與組織目標的不一致導致員工片面追求個人利益最大化而損害集體利益，嚴重的甚至導致企業無法長續經營。
　　員工認知偏差也是導致行為偏差的原因，因為在組織過程中會存在信息溝通的障礙，在溝通過程中由于溝通雙方所具有的不同心態、表達能力、理解力、以及所處的環境和所采取的溝通方式，還有因組織關系的存在，會形成溝通的偏差和障礙。例如，溝通的延遲即基層信息在向上傳遞時過分緩慢。還有信息的過濾，員工有一種自然的傾向，即在向主管報告時，只報告那些他們認為主管想要聽的內容。
　　排除道德因素，在目標和認知上導致執行力偏差有兩大原因：
　　一是員工不知道自己該干什么，公司目標沒有很好分解，責任到人或者信息溝通不暢，員工沒有得到明確的行動指令。
　　二是員工不知道干好了有什么好處，考核不明確，或者對員工工作評估不足，或者考核指標不明確，再者，考核和激勵機制沒有很好掛鉤，員工沒有認識到組織目標的完成對自己的益處，在行為上就會出現不求有功，但求無過。
　　二、公司治理結構性優化
　　（一）創造組織凝聚力
　　如果員工群體的需要符合組織的目標，組織的凝聚力就強，即群體凝聚力與生產效率的關系受群體目標與組織目標一致性的影響。因此，組織或群體的領導者在增進群體凝聚力時，一要了解并滿足員工需要，二要加強人際溝通。
　　 （二）建立合理的計劃考核體系
　　弗魯姆認為，依據期望模式，為了有效激發職工的工作動機，需要處理好三種關系。一是個人努力與工作成績的關系。二是工作成績與報酬之間的關系。三是獎勵與滿足個人需要的關系。本文的重點在于研究如何創建個體行為考量指標和體系，將個人努力和工作結果量化，為考核與報酬提供依據，用制度規范員工行為使其符合組織要求，助益組織目標實現。
　　 三、創建個體行為考量指標和體系
　　本文的關鍵問題是如何為本土企業設計指向個體行為考量的考核指標和體系。目前被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法KPI和90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分法BSC。
　　KPI的精髓是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上。第二個理論方法體系是平衡計分法BSC。它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系，便于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協調績效。
　　我們可以將關鍵指標考核體系和平衡計分法中重視非財務性指標的部分結合起來，并在此基礎上設立分時段考核動態指標，一方面，對員工管理中出現的問題隨時管控，將涉及該問題的關鍵指標動態地作為考核指標；另一方面，對關鍵性的行動目標和項目目標作為動態指標按一定時期考核。
　　 （一）個體行為考量關鍵指標分析
　　個體行為考量關鍵指標的選取能夠明確個人的工作目標，實際上個人的工作目標是公司總目標層層分解的結果。選取關鍵指標可以分財務指標和非財務指標。財務指標反映的只是去年的績效，并不能提供創造未來價值的動因，但能提供員工過去工作表現的結果依據。非財務指標面向未來，通過長期努力實現，最終改善公司財務業績。只重視財務指標的考量容易導致公司短期目標和長期目標、員工個人目標和公司總目標的背離。
　　財務指標可以選取業務量完成率，業務利潤完成率，應收計劃完成率，費用計劃完成率等，結合員工個人和團隊的完成情況定期量化考核。
　　非財務指標可以選取顧客滿意度，產品和服務的質量，員工培訓，團隊精神，研發投資及其結果，新產品開發等。非財務指標的設置考核關鍵在指標的量化，可以采用量化的評價和半量化的評議，便于考核時實際操作。
　　 （二）基于個體行為考量的計劃考核
　　我們可以選取上述指標進一步制定關鍵行動計劃來對員工個體行為考核。將動態考核指標與靜態考核指標相結合，明確行動結果和目的，使員工有清晰的工作方向與目標，使工作目標有明確的行動計劃和預期效果，使行動計劃有定期適時的跟蹤考核，使員工在考核中認識不足，逐步改進。
　　在確定BSC的戰略和目標以后，確立年度KPI指標，然后根據上級主管的計劃內容和本人工作職責制定計劃，根據企業經營情況階段性地確立動態考核指標，根據詳細行動計劃中每月工作的實際情況進行月度工作匯報，根據年度KPI/關鍵工作計劃的實際完成情況進行年度考核。
　　 考核方法建立以后，實施和反饋修正行動計劃應該成為公司治理的日常工作并形成制度，動態考量員工行為，及時溝通、反饋和激勵，方能發現公司經營員工管理上的短板和漏洞，保證公司長久經營。
　　（章昀，1968年生，浙江富陽人，南京工業職業技術學院講師。研究方向：工商管理）