論榮氏家族財務管理

　　【摘要】 文章結合典型事例，從戰略管理、投資管理、籌資管理等幾方面對榮氏家族企業所運用的財務管理方法和原則進行研究，以闡明其財務管理理念和財務管理實踐的可資借鑒之處。
　　【關鍵詞】 榮氏家族； 財務管理； 戰略管理； 投資管理； 籌資管理
　　
　　一、引言
　　
　　提起百年長盛不衰的榮氏家族，不僅在我國家喻戶曉，而且在世界也是有口皆碑。其創始人榮宗敬、榮德生被稱為面粉大王、棉紗大王，第二代榮毅仁被稱為紅色資本家，第三代榮智健曾是中國首富，第四代亦有新銳。直至今日榮氏家族財團仍在不斷發展壯大中。
　　為什么榮氏家族能夠由小到大，由弱到強，長盛不衰？其相關研究文獻雖然不少，但多是對其發展歷程、企業成長與文化、信用與信譽、治理結構、代際傳承、家族特性、領導人風采等進行研究，而專門對其財務管理的研究尚付諸闕如。
　　我們認為，榮氏家族之所以興旺發達，其原因固然很多，但正確的理財觀念與理財實踐無疑是其中一個十分重要的因素。任何企業的發展、壯大與其財務管理都是密不可分的，榮氏家族也不例外。故本文試從財務管理角度作一探究，主要聚焦在榮氏第一代的財務管理上。歸納起來，榮氏家族的財務管理主要表現在戰略管理、投資管理、籌資管理、資產管理、風險管理等各個方面，在這些方面，榮氏家族都有其不同凡響之處。限于篇幅，本文僅對前三個方面進行探討。
　　
　　二、榮氏家族戰略管理
　　
　　要辦好一個企業，固然需要一個“好產品、好機制、好管理、好班子”，但首先要有個“好戰略”。
　　戰略是通過有效地組合組織內部資源，以在動態的環境中確定組織的發展方向和經營范圍，從而獲取競爭優勢，滿足市場需求，實現企業價值最大化目標。根據組織關系，企業戰略一般由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略等層級構成。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。財務作為一種綜合性管理，無疑處于決策層戰略中。由于戰略目標必須服從企業目標，企業目標是企業價值最大化，同時也是財務管理的目標。因此，從某個角度說，戰略管理在很大程度上屬于財務管理的組成部分。企業家必須自覺地實行戰略管理，不斷地追求戰略創新，努力實現戰略制勝，這是當代企業成功的關鍵所在。榮氏家族的戰略管理表現在高瞻遠矚的戰略目光、興旺發達的戰略決策、強弱機危的戰略分析等方面。
　　（一）高瞻遠矚的戰略目光
　　榮氏家族充分認識到戰略和戰略管理的重要性，雖然當時歷史條件下的創業者們還沒有認識到那就是后來廣泛流行的“戰略”和“戰略管理”，但卻是實實在在的戰略管理內容。這里包括事業的定位、行業的選擇、投資的規模、競爭的方式等。同時榮氏兄弟還充分考慮了投資者、顧客、供應商、競爭者、經銷者、政府等能與企業實現戰略目標的各方關系。
　　榮氏家族在進行戰略管理時善于統籌規劃，整體優化企業。他們不是側重于企業內部某個環節的改善而忽略其他環節，而是把產、供、銷、存作為一個整體來看待，全面考慮技術改進、原料供給、生產組織、市場營銷、資本積累和擴張等，站在全局優化的戰略管理層面考慮問題。
　　在企業的整個系統中，他們還重視企業內部之間的相互幫助，協調配合，從原料調配到產品聯合銷售，從盈利到集中轉為投資，以及面粉廠和紗廠之間的相互配合，均服從于全局的整體發展。
　　榮氏家族高瞻遠矚的戰略目光還體現在投資項目的作用上，他們預見到：對社會公路設施及汽車、電力公司的投資，可以改善企業發展所必需的交通和電力供應條件；對水泥公司和房地產的投資，可以擴充企業進行廠房設施建設的便利；對棉業貿易公司和紗線采購所的投資，可以提前掌握市場信息，建立產品供應鏈，進而掌控價格，調節供求；對銀行、錢莊的投資，可以密切與銀行錢莊的聯系，增加貸款額度，獲取周轉資金。
　　可以毫不夸張地說，沒有這樣的戰略目光，就沒有后來的榮氏集團。
　　（二）興旺發達的戰略決策
　　戰略決策，是解決全局性、長遠性重大問題的決策，決策的正確與否，關系到企業盛衰存亡。財務本身的重要性、綜合性，構成了戰略的出發點和著眼點。
　　俗話說“萬事開頭難”。企業的戰略定位，是企業能否實現目標和長期發展的重要因素。女怕嫁錯郎，男怕選錯行。合理的行業選擇，是經營企業的起點。榮氏家族在戰略決策中，把面粉行業作為投資實業的起點，選擇了生活必需品作為實業的投資方向。榮氏兄弟深知，民以食為天，并且當時面粉產品為免稅產品，故預見到面粉行業可以致富。作出這一戰略決策，榮氏家族是經過細心觀察和充分市場調研才決定的。當時正屬中國動亂時期，戰火連天，面粉、大米供不應求。在這一背景下，衣食民生顯得尤為重要，他們將企業定位于民生衣食行業，慧眼獨具，無疑是非常明智的選擇。
　　隨著事業的迅猛發展，榮氏兄弟在企業經營方式上采取多元化經營的戰略決策，在面粉行業占一席位之后決定向棉紗行業擴充，同樣獲得成功。引進外國先進設備也是榮氏兄弟一個重要戰略決策，他們深知在市場經濟的激烈競爭中，既要靠本企業在技術設備上不斷改進，也必須有選擇地逐步引進外國先進設備。結果大大提高了生產效率和產品質量，實現了更大的贏利。商場如戰場，智盛愚衰，優勝劣汰，榮氏兄弟正是在各種環境下細心觀察、深入研究、敢于創新、善于決策，從而使得榮氏企業始終興旺發達。
　　（三）強弱機危的戰略分析
　　榮氏家族一貫重視戰略管理。即使在籌劃創建之時，也同樣如此。在進行戰略分析時，甚至不乏今天國內外廣泛流行的SWOT分析，即優勢、劣勢、機遇、威脅（這里將其概括為“強弱機危”）的全面分析。盡管在當時還沒有SWOT的概念，但榮氏兄弟的決策過程卻體現了這一先進的理念。
　　優勢（Strength）分析
　　榮氏家族企業之所以選擇面粉行業，其實是在戰略分析中認識到本身有充分的優勢：成本方面，原料在國內，免去進口原材料的運費，采購成本低廉；生產設備方面，以英國機器和法國磨子搭配，價格僅相當于美國機器的五分之一。在產量相等的情況下，可以較大幅度降低成本。榮氏兄弟決定采取這種成本領先戰略。在價格方面，面粉是生活必需品，價格穩定，在受到通貨膨脹影響時國家也會加以宏觀調控穩定漲幅。
　　劣勢（Weakness）分析
　　榮氏兄弟清楚自己創辦實業的劣勢在于兩方面：技術和資金。當時，中國境內開設的面粉廠已有四家，而榮氏兄弟對面粉生產技術幾乎是一無所知，他們托人到各廠參觀學習的本身就說明有自知之明，認識到自身劣勢。在資金方面，榮氏兄弟雖然是發起人，但集資的三萬銀元中，他們各出三千元，只是各占10%的比例，因而不是大股東，其經營決策權頗為有限，他們充分認識到這一點。故后來大股東目光短淺地退股時，他們果斷出手，購買了相應股權，扭轉了該方面的劣勢。
　　機遇（Opportunity）分析
　　20世紀初，清政府推行“新政”措施：重賞民營工商業。當時面粉不征稅，榮宗敬和榮德生充分認識到這是千載難逢的大好機遇。中國人口眾多，衣食民生是大事，所以面粉的銷路不愁。且其獲利豐厚，可不斷積累利潤謀求發展。后來，中國的紗布市場由于受到日俄戰爭的刺激和世界資本主義日趨繁榮的影響，銷路日漸活躍。在面粉廠走入穩定軌道之后，榮氏兄弟把目光放得更遠，面對政府的措施，再次看到機遇，決意要辦“穿”的工業，實行多元化經營，擴大商機。
　　威脅（Threat）分析
　　榮氏企業創建初期，即認識到威脅來源于國內外同行業競爭者。由于自身沒有掌握核心技術，同行業的競爭者對其參觀學習予以拒絕，使其充分認識到威脅的存在。要和已有相當技術成分的廠家爭奪銷售市場、材料資源，談何容易。而政府法律、法規的變化，使榮氏企業在建廠時即受到當地政府的種種限制，也構成了企業生存的威脅。保興面粉廠的選址，遭到當地紳士和官員們的反對，幾經周折最后得以建廠，顯示了應對威脅之能力。
　　
　　
　　三、榮氏家族投資管理
　　
　　沒有投資就沒有發展。投資是尋找新的贏利機會的途徑，貫穿于企業經營的始終，包括新建項目的投資、擴建項目的投資、技術改造的投資、參股控股的投資等等。每一項投資都蘊含著新的希望，當然每一次投資都面臨著不同的風險。如何進行投資決策，用什么投資理念指導投資行為，對于任何一個企業來說都是至關重要的。榮氏兄弟堪稱理財高手，仿佛投資就是其手中玩偶，掌控自如。榮氏家族的投資管理表現在與時俱進的投資理念，循序漸進的資本運作，一箭雙雕的企業并購等幾個方面。
　　（一）與時俱進的投資理念
　　投資理念是體現投資者投資個性特征的，促使投資者正常開展分析、評判、決策并指導投資者行為，以反映投資者投資目的和意愿的價值觀。投資理念可以因人而異，成功的投資理念也不是完全相同的。
　　榮氏家族企業的投資理念在不斷變化的市場和經濟環境中各有不同，但是始終貫穿著與時俱進這一理念，無論對什么投資，選擇何種方式投資，其投資行為都是不斷修正和提高的。通過研究可以看到，榮氏家族企業的投資是一步緊接一步的，形成了由最初投資經營錢莊，進行了一定的資金積累；之后洞察市場行情投資實業開辦面粉廠；當政府出臺新政策，榮氏兄弟又緊抓機遇，創辦棉紗廠，逐步實現多元化經營和投資。隨著時代的變遷，他們順應時勢開立期貨交易所、同仁儲蓄所、買賣股票，并對其他行業的公司進行投資獲取利益。這一系列投資，無不是緊跟時代步伐的投資，其行動充分體現了與時俱進的投資理念。
　　（二）循序漸進的資本運作
　　資本運作又稱資本運營、資本經營；是中國大陸企業界新創造的概念，它指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運作或資本的科學運動，實現價值增值、效益增長的一種經營方式。資本運作可分為擴張型資本運作、收縮型資本運作；也可以分為內涵式資本運作、外延式資本運作。
　　榮氏家族的資本運作屬于擴張型資本運作、內涵式資本運作滲透著外延式資本運作模式。榮氏家族企業的資本運作是通過多種運作方式循序漸進的，同時體現了榮氏兄弟循序漸進的資本運作。
　　第一，開辦錢莊，資本積累。
　　榮德生和榮宗敬謀生開始是各自在不同的錢莊當學徒，這為他們后來在上海開設廣生錢莊打下了業務基礎。由于經營穩妥，從不投機倒把，結果不到兩年，榮氏兄弟便掘得了有生以來的第一桶金。
　　第二，投資實業，多種經營。
　　在經營錢莊的過程中，榮氏兄弟看到了面粉行業的商機。20世紀的第一個年頭，榮氏家族的事業邁出了決定性的一步，投資實業，創辦面粉廠。與中國傳統的商幫不同，榮氏兄弟非常注重積累資本后的運用和企業的規模擴大。不斷地擴充企業的規模。榮宗敬在商戰中堅信“韓信將兵，多多益善”，認為多一個廠就是多一分競爭力，因此多辦廠是他一生經營企業的最大特點。面粉基業奠定后，又與他人集資辦了振新紗廠。當時，其茂新、福新面粉廠的生產力占全國民間資本面粉廠的三分之一，占全國所有面粉廠的四分之一，申新各廠的棉紗、棉布生產能力占全國所有同行業的七分之二。面對如此龐大的經營系統，榮氏兄弟決定成立一個總公司進行集中管理，分權經營。要求各廠經理對本廠負全部責任，而原材料的采購、供應、產品銷售、資金周轉等則由總公司統籌規劃。結果從1914年至1922年8年間，榮家的面粉產業發展迅速，其產量占到全國面粉總產量的29%。這種高速度不僅在中國史無前例，而且在世界產業史上也罕見其匹。到抗戰前，榮家的面粉廠已飆升到14家，繼而多元化經營，擴大投資并通過企業并購等又創辦9家申新棉紗廠。
　　榮氏兄弟重視企業管理和技術革新，引進科學化的管理措施來管理企業，這種連鎖經營模式和管理模式，體現了橫向型、實業投資、企業內部業務重組優化的資本運作。
　　第三，開交易所，廣泛吸金。
　　為了滿足日益發展的資金需要，也為了規避風險和投機，榮氏家族組建了“上海面粉交易所”、“上海華商紗布交易所”從事期貨交易。在交易所中，榮氏兄弟經營的申新廠不僅做多頭，大量購進棉紗提高市價，而且還大量拋出棉花來壓低花價，謀取更大利潤；然后把交易所獲得的優厚利潤，再轉為投資資金，驅動實業的發展。
　　由此可以看出，榮氏家族的資本運作模式從內涵式資本運作逐步滲透到外延式資本運作，由小到多，由弱到強，終成中國首富。
　　（三）一箭雙雕的企業并購
　　在激烈的市場競爭中，企業只有不斷地發展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業發展壯大的途徑主要有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長；二是通過企業并購，迅速擴展資本規模，實現跳躍式發展。美國著名經濟學家施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”可見企業并購對企業迅速成長進而成為大企業的極端重要性。與企業內部資本積累相比較，企業并購可以給企業帶來多重績效：規模經濟效應、市場權力效應、交易費用的節約等。
　　榮氏企業擴充企業投資規模的主要原則是遇到經營不善、難以維持或即將倒閉的企業，就向銀行借款低價買進，接著再以新購進的工廠向銀行抵押，用來增建或并購另一企業，進行兼并擴充。在市場競爭中，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，小魚吃大魚，兼并形式各異，榮氏家族均能靈活運用，收到了顯著效果。并且，榮氏兄弟還有獨到的見解：榮宗敬認為收買舊廠比構建新廠便宜，減少一家工廠，就可以少一個競爭對手；并購一家，力量就增大一分，競爭也更為有利。實際達到了一箭雙雕的目的。在這個原則指導下，從1925年到1933年，榮氏企業先后購進了當時上海的德大、厚生、東方、三新等四家紗廠，改建為申新五、六、七、九廠。當時的德大紗廠市值是一百萬元以上，但是榮氏企業卻以六十萬元的價格進行并購，不僅獲得了巨大的規模經濟效應，而且大大節約了并購成本。
　　為什么能夠實現兼并，為什么能夠節約并購成本？因為對方已經成了休克魚：經營不善、難以維持或即將倒閉。于是，當代張瑞敏的“吃休克魚”理論，早在榮氏家族的兼并中就得到了很好的體現。盡管當時還沒人提出這個理論，但榮氏兄弟已經身體力行，實踐了這一理論。
　　雖然企業并購在經濟發展的早期已經出現，但是在當時家族企業時代并不普遍。榮氏家族通過一箭雙雕的橫向并購方式，使企業逐漸形成了一個龐大的家族企業集團，占領了當時行業的主導地位，這只有頂級理財高手才能做到。
　　
　　四、榮氏家族籌資管理
　　
　　企業采用何種方式進行籌資，采用何種順序進行籌資，需要慎重選擇，因為它不僅關系到企業的生死存亡，也關系到企業的成本與風險。而榮氏家族在籌資管理方面采取了先內后外的籌資順序，并將債務資本和權益資本相結合，這與現代西方的啄食理論不謀而合。榮氏家族的籌資管理表現在勞資同心的內部融資，超凡膽識的負債經營，控制現金的分期付款，豐富多彩的籌資方式等幾個方面。
　　（一）勞資同心的內部融資
　　內部融資包括稅后凈利、固定資產折舊，也可以包括內部集資。就各種融資方式來看，內部融資不需要對外支付利息或股息，不會減少企業的現金流量；同時由于資金來源于企業內部，不發生融資費用，使內部融資的成本低于外部股權融資。因此它是企業首選的融資方式。企業內部融資能力的大小取決于企業利潤水平、凈資產規模和投資者的預期等因素。
　　榮宗敬、榮德生是榮氏家族企業的領導人和最高決策者。兄弟之間和睦相處、同舟共濟，影響和感染了整個企業，增強了企業內部的凝聚力和向心力，使得企業的投資者和企業員工都為企業發展各盡所能。在遇到資金周轉困難的時候，更是勞資同心地去融資。
　　
　　一方面，榮家將獲得的利潤，多采用少數發放股息，不分紅利的辦法來籌集內部資金，以擴大企業或開辦新企業。榮家在一戰前后發展所需的資金來源，主要是從企業的利潤轉化而來。福新一廠的原始資本僅僅為4萬元。開辦之初，投資者即議定“三年不提取紅利，用以擴充企業，股利亦存廠生息，以厚資力”的方針。據資料統計，在1913年到1923年中，福新一廠陸續撥付二、三、七廠投資資金達390余萬元，大部分都是利潤和股息。申新一廠，1913年創辦時，原始資本也僅有30萬，到1922年資本已達到300萬，而其中230余萬元都是盈余公積。短短9年間，資本增長了90%，平均每年增長10%。榮氏系統無論增資或新建廠房，都仿造這種辦法來融資，像雪球般越滾越大，資本也越來越雄厚。
　　另一方面，榮家大量吸收職工存款，每年年底的存款余額約在100萬元以上，這在當時算是個很大的數目。為了進一步籌集企業的營運資本，擴大儲蓄業務，1928年創辦“同仁儲蓄所”，在存款手續以及利息計算上不斷改進，務必使每個儲蓄者感到參加儲蓄有實業保障，而樂于參加儲蓄。為了吸引更多的儲戶，榮氏還以較銀行存款利息略高的利率來招攬顧客，拓展業務。儲蓄所成立當年，存款余額即達147萬元。到1931年，存款超過了500萬元。正是榮氏家族企業勞資同心的內部融資，使得企業不斷發展壯大。
　　（二）超凡膽識的負債經營
　　家族企業作為私有企業，資本實力不及國有企業雄厚，為了擴展企業經營范圍和規模，不得不大力開展負債經營，很容易導致資本結構不均衡。
　　榮宗敬和榮德生雖然一個喜歡冒險，一個沉穩謹慎，但對于舉債經營卻有共識。榮德生認為，只有欠人，賺錢還錢，方有發展之日。而榮宗敬認為：“我雖沒有錢，人家肯借錢給我，我就要借。”1925年到1933年間，榮氏企業先后購進四家紗廠，同時新建了申新八廠，其借貸資本已遠遠超過自有資本，達到四比一。對于舉債的風險，榮宗敬認為：做生意有賺有蝕，不會永遠蝕，也不會永遠賺。蝕了就罷手，就蝕定了，蝕本時不停手，反而更放手去做。真要倒，別人都要陪你倒，也決不讓你倒，也就永遠倒不掉。雖然負債過度，但是榮氏兄弟走別人不一樣的路，與債權人形成利益共同體，使其一榮俱榮、一損俱損。榮氏兄弟在銀行擁有股份，并且還與銀行總經理結成兒女親家，為企業借貸擴張打下了基礎，結成利益共同體。榮氏兄弟透過銀行借債和工廠抵押，把企業的命運與銀行、錢莊的發展相結合，使其不得不與企業共存亡。在企業有困難時提供融資渠道，從而保障了企業的未來發展。
　　對于榮氏企業負債經營的行為，可以借鑒現代財務理論：企業綜合風險是由經營風險和財務風險構成的，當經營風險很低時，財務風險是可以較高的。
　　榮氏家族企業經營的是面粉和紡織品，都是生活必需品，其供求彈性小，一般來說業務量可以穩步上升，并且固定資產比重較低，導致營業固定成本也相對較低。營業固定成本低的企業，經營杠桿系數不高，所以經營風險相對較小。由于企業風險是由經營風險和財務風險構成，在經營風險較小的情況下，財務風險即使高些，綜合風險也基本保持在合理水平。榮氏家族企業的經營狀況是基本符合這種理論的。不難看出，榮氏兄弟的負債經營是具有超凡膽識的。
　　（三）控制現金的分期付款
　　產品數量和質量取決于設備的規模和先進程度。榮氏兄弟辦面粉、棉紗廠，也必須有相應的設備才能產出滿足需要的高質量的產品。在一時沒有巨額資金投入的情況下，榮氏企業理財有方，充分運用了分期付款這種籌資方式，有效解決了沒錢不能辦事、錢少難以辦事的難題。
　　1904年日本和俄國在我國東三省大戰不休，俄國人在東北開設的面粉廠大都停工減產。交戰雙方對面粉的需求量激增，榮氏兄弟的面粉廠非常暢銷。但因為其設備——石磨的生產效率低，導致產品供不應求。為求改進生產線，榮氏與一些洋商協議，以分期付款的方式，向怡和洋行訂購英國面粉鋼磨六座，其他機器自己仿造，并把廠房改建為三層樓房。經此一輪“革新”，產量增加了一倍半。大大提高了效率，增加了收益。
　　分期付款方式購買固定資產，今天仍然流行。它和現代的融資租賃固定資產相似，功效是相同的。由于缺乏巨額款項以一次性取得固定I4w4TzQ0kXrsTOovGETElec/xoNgDcrTWrLhD9Al0L8=資產的所有權，又迫切需要該固定資產改進生產，分期付款乃明智之舉。榮氏兄弟在當時就能采取這種方式來提高企業的生產設備質量，以增強企業的競爭能力，是難能可貴的。
　　（四）豐富多彩的籌資方式
　　除了上述籌資方式，榮氏還采取了抵押借款、先租后買等各種方式籌集資金。
　　創業難，守業更難。榮氏企業在發展壯大過程中，也面臨過巨大的困難，1929年資本主義世界性經濟危機爆發，我國企業生產大量過剩，產品滯銷，囤貨積壓導致企業資金周轉困難。榮氏企業更是首當其沖。申新公司的七家工廠先后關閉，資金難以運轉，而當時申新應付賬款達到500多萬元，更是雪上加霜。在混亂危急的局勢中，榮氏企業運用抵押借款籌資方式解決債務危機。榮德生攜企業的有價證券與銀行交涉，以榮氏兄弟在茂新、福新面粉廠的股票和存款、申新股票等1 100萬余元，再加上申新三廠、七廠的客戶未結余款600萬元作擔保，向銀行抵押借款500萬元償還應付賬款。在這千鈞一發的危機中，解決了企業燃眉之急，虎口逃生。
　　此外，榮氏企業還采取先租后買的方式，利用租廠產生的利潤再輕輕松松買下別的工廠；采取滲透到金融行業的辦法，即以一小部分資本投入到銀行，取得股東地位，以密切企業與銀行的聯系，拓寬融資途徑；憑借在社會上的信譽，大量拋售遠期棧單，作為調度資金的手段。
　　由于善于運用豐富多彩的籌資方式，使得榮氏企業在發展過程中獲得了充裕的資金。
　　
　　五、結束語
　　
　　榮氏家族的財務管理遠不止此。但從上述幾個方面足以說明榮氏家族百年來在理財方面已達到了先進的水平，對于今天仍有很大的借鑒意義。其財務管理理念和財務管理實踐，是今人在財務管理方面取之不盡的財富。●
　　
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