鄧小蓮 穩健的成長

　　“家庭其實也是很小的Business，雖然跟真正的公司實體不同，但運營原理差不多。因此，我并沒有把事業和家庭的事務對立起來，而是根據輕重緩急的程度，綜合考慮”
　　
　　坐在北京知春路的新辦公室里，韋伯森斯(Websense)公司全球副總裁兼中國營運總經理鄧小蓮回憶三年多前“自己一個人背著包，到處找寫字樓”的情景，不禁感慨萬千。
　　這是一家網絡過濾領域的全球領先企業，也是網絡安全軟件的主要提供商，曾被《福布斯》評為“25家頂尖科技公司”之一，并入圍《財富》雜志“100家發展最快的企業”。
　　作為中國區的第一名員工，鄧小蓮延續了這家公司快速發展的商業靈魂。
　　目前，韋伯森斯中國區的銷售額自2007年以來每年實現翻番，從一個人發展為近300個人，成為最值得美國總部信賴的地區公司，這是韋伯森斯進入中國三年后交出的最漂亮的成績單。
　　而韋伯森斯在中國市場的成功和快速擴張，也讓鄧小蓮達到了個人職業生涯的巔峰，目前，程序員出身的她已經被晉升為韋伯森斯全球資深副總裁，管理整個亞太地區的業務發展。
　　
　　從程序員到經理人
　　
　　鄧小蓮，曾畢業于華中科技大學計算機軟件專業，1987年去美國留學，之后一直在美國工作。2000年以前，她的職業角色基本上是一名軟件程序員，“工作都是在硅谷的高科技公司。”
　　鄧小蓮感到很幸運的是，她所任職的公司“都很優秀，因為后來都被知名大企業(諸如IBM、康柏等)收購。”而“自己也得到了很好的熏陶，接觸到很多東西。”這一時期，鄧小蓮感覺自己正處在一個快速發展的行業，尤其是互聯網泡沫破滅之前的一年，“大家都很瘋狂、很浮躁。”
　　“我那一年換了七個老板，經常是新老板來了，還沒來得及見面溝通就走人了。”由于周圍的人員流動很快，當時在網景公司擔任高級程序員的鄧小蓮也蠢蠢欲動，并得到了一個新的工作機會。“但很巧的是，自己的老板也要去這家新公司，于是這個老板就把我推薦給大老板，晉升我為部門經理，帶領團隊。”就這樣，鄧小蓮在2000年迎來了自己職業生涯的一個跳躍。
　　但鄧小蓮擔任部門經理時，整個團隊才2個人，“原來十幾個人，但都走得差不多了。”當時恰逢網景和SUN合作，鄧小蓮被調到雙方合作的項目公司擔任經理，負責組建團隊、開發產品等，在工作了近兩年后，由于網景的退出，鄧小蓮就自然而然地“跳槽”到SUN公司出任高級軟件經理。
　　2004年，鄧小蓮回到了中國，負責她先生所創建的Sygate公司在中國市場的開發，一年后，隨著公司被收購，鄧小蓮又加入了賽門鐵克公司擔任技術總監。而后，鄧小蓮“追隨我的老板來到了Websense。我想是我的專業背景，文化背景和管理能力等綜合原因，公司才把我推到了現在的職位，我很感謝我的老板能相信我并認識到我的價值。”
　　回顧自己的職業生涯，鄧小蓮感慨，“主要變化是從一個獨立的執行者到企業的管理者，”并學會了如何做人和做事。她表示，“做人很重要的一點就是‘內方外圓’，要嚴于律己，而對于外人更應該多一些寬容和包容，因為很多人和自己的想法、做事方式不同，每個人都是獨立的個體在做事情，所以不能強迫別人完全遵循自己的意思做事。而在做事情上，我講究的輕重緩急，就是把事情劃分優先級，這樣才能有條不紊。此外，做事情還要執著，不能輕易放棄。”
　　
　　快速而穩健的成長
　　
　　2006年底，鄧小蓮被聘任為韋伯森斯中國的第一名員工，負責中國團隊的組建和市場開發。當時，成立于1994年的韋伯森斯在全球包括所有的銷售、技術支持和研發人員總共只有630人，2000年上市之后發展尤其快速。
　　“2006年公司處于一個拐點，而經過這幾年的努力，現在我們全球已經擁有1300多人了，應該說，對于性格一向保守的Websense這是一個飛躍。這些年來隨著網絡安全產品在亞太區的銷售和需求不斷增長，Websense不僅看到了網絡安全問題的地域性，也了解到中國存在著大量優秀的IT技術人才，更加感覺到進入中國市場的時機已經成熟，所以才調整了新的戰略。”鄧小蓮說。
　　隨即，韋伯森斯全球的發展重心開始從低迷的歐美市場向受影響較小、潛力較大的市場如亞太地區轉移。
　　2007年2月，鄧小蓮負責的中國區分公司正式在中國注冊成立，3月份招聘了中國區第一名員工從事技術開發；當年5月，鄧小蓮招聘到5位高管，管理團隊初步建立。“一開始，公司很小的事情我都要參與。”從辦公室的挑址、裝修到員工面試，鄧小蓮親力親為，“前50人的面試我都要自己去，但隨著團隊的壯大，我在公司層面上的業務會關注得更多一些。”
　　2007年10月，韋伯森斯在中國收購了Surfcontrol，不僅擴大了產品線，也“收購”了更多客戶。2008年2月，韋伯森斯在中國召開亞太員工大會，確定未來5年的快速發展速度。
　　2009年3月，韋伯森斯正式將中國研發中心遷入北京中關村，這是該公司除美國本土外的第二個研發中心。新的研發中心可以與公司全球的網絡(包括各研發中心和安全實驗室)實現互聯，為中國用戶提供更為精準、高效的Web、信息和數據安全服務。
　　這三年間，鄧小蓮感覺每一年都會有更多的挑戰，“每一年的側重點都不一樣。2007年算是起步摸索的一年，2008年則主要是將新的產品落地到中國市場，而2009年不僅僅是維護產品線，更有了突破性的飛躍。”鄧小蓮表示，公司已經針對2010年、2011年做出規劃，“會更關注內部的管理，為員工提供更大的職業發展空間。此外更重要的工作就是繼續培養管理層的團隊，讓團隊更加有效率地工作。”
　　
　　“家庭也是Business”
　　
　　“我和女兒不常見面，如果她來看我，哪怕明天老板解雇我，我也會取消當天的工作。”這是鄧小蓮接受媒體采訪時說的一句話，她對《中國新時代》解釋說，“其實倒是沒有這么絕對，因為所有的家人都很重要，當然公司的事務也很重要，這就是一個輕重緩急的問題。”
　　但鄧小蓮的確在女兒身上傾注了太多的感情和精力。“她是我(和先生)一手帶大的。”鄧小蓮說，因為工作一直很忙，怕女兒受到冷落，因此在孩子五歲時就培養她自己讀書的習慣。“女兒5歲的時候，每天晚上都給她讀偵探小說，培養她的閱讀興趣，后來，一本書她自己都看了十幾遍。”
　　青春期的女孩子大多比較叛逆，“在女兒叛逆期到來之前，我就給她買了很多關于怎樣做一個女孩子、做一名成功女性的書，讓專家來教育她。”鄧小蓮說，有效地溝通讓母女相處得很融洽，“很難發生沖突。”
　　在鄧小蓮個人博客上，關于女兒成長的記錄占據了博客很大的篇幅。尤其在女兒的教育上，鄧小蓮花費了大量的心血。在女兒完成美國的小學課程后，鄧小蓮就帶著女兒回中國念了兩年初中，“這一選擇有好有壞，中文雖然提高了，但缺少了美國兩年的初中課程，這對她返回美國念高中，還是有些短期的負面影響。”而在幫助女兒挑選大學時，鄧小蓮更是費盡心思。
　　由于擔心學生人數太多導致學習效果不佳，鄧小蓮開始對美國前三十名綜合大學進行排查，結果本科學生數低于5000人的大概不超過5所。經過女兒的再次挑選，剩下的只有芝加哥大學和達特茅斯學院。最后，鄧小蓮又把目光移到文理學院。因為美國的文理學院十分注重孩子的基礎教育，一般只有本科教育，學生大約從幾百人至兩千五百人不等，一般教師與學生的比例不超過1:10。鄧小蓮經過對排名前40名的文理學院排查后基本鎖定了9所文理學院及2所綜合性大學，其中包括5所女子學院。
　　“說服孩子接受我的想法也是花了不少時間。好在女兒能夠十分客觀地看待事物，自己也做了不少研究，最后同意了我在小學校念本科的想法，甚至接受了我申請女子學院的提議。”鄧小蓮表示。
　　對于家庭和事業的理解，在鄧小蓮看來，“家庭其實也是很小的Business，雖然跟真正的公司實體不同，但運營原理差不多，因為家庭也需要財務管理，也有買房買車、投資理財等項目。因此我并沒有把事業和家庭對立起來看，而是根據輕重緩急的原則，綜合起來考慮。”她表示，“有時候公司的事情緊急一些，我就會優先考慮：而當家庭的事情更緊急一些時，我也會暫時放下手中的工作