民生銀行非國有銀行的改革樣本

　　2007年11月的一天，時任民生銀行某分行行長李志毅接到總行的一紙調(diào)令，任命他為民生銀行即將改革后的能源事業(yè)部總裁職務。
　　因?qū)Υ瞬粷M，李志毅非常惱火，拂袖而去。
　　得知此事，民生銀行董事長董文標立即命令人事部門，必須在2小時內(nèi)召回李志毅，并對其下達了“死”命令：“如2小時內(nèi)不能回來，你就什么都沒有了!”
　　“當時對這個改革(事業(yè)部)不太理解，又怕自己干不好。”李志毅回憶起初期自己對待改革的態(tài)度依然記憶猶新，而當時像李志毅這樣對于改革有意見的高管不在少數(shù)。
　　“必須下大決心將改革進行到底。”對于民生銀行改革之路，身為董事長的董文標態(tài)度十分堅決。
　　打破常規(guī)一直是民生銀行生存的法寶。自破冰成為國內(nèi)第一家民營資本銀行，成功收購美國銀行進軍美國資本市場，成為中國大陸唯一一家擁有美國銀行資產(chǎn)的銀行，不走尋常路似乎是民生銀行發(fā)展的最大特色。
　　“我們要成為銀行商業(yè)化改革的先行者，要成為市場經(jīng)濟合格的競爭者，這是我們的目標。”民生銀行副行長毛曉峰告訴《中國新時代》。
　　2008年初，民生銀行全面啟動了公司業(yè)務事業(yè)部制改革，分別成立“地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部”四個行業(yè)的金融事業(yè)部。作為國內(nèi)銀行業(yè)迄今為止唯一一家全面進行事業(yè)部制改革的銀行，民生銀行的事業(yè)部制改革不僅是自身改革發(fā)展的一件大事，也是中國銀行業(yè)的一次重大改革探索。
　　民生銀行業(yè)務事業(yè)部制改革的核心，就是把高風險的公司業(yè)務從總行—分行—支行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制改革為事業(yè)部“一級經(jīng)營、一級管理”的體制，通過實施專業(yè)化評審，進行專業(yè)化營銷和組建專業(yè)化團隊來全面提升對客戶的專業(yè)化服務能力和水平，從而有效地控制風險，提高收益。
　　
　　堅定改革
　　
　　“民生銀行的改革事情要提前10年想，提前5年做!”董文標曾堅定地說。
　　對于很多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)而言，事業(yè)部制并不陌生。但是長期以來，所有中資銀行一直延續(xù)著總行，分行、支行的塊狀管理體制，哪怕是最小的一個支行也是五臟俱全。而國際上包括匯豐、花旗等主要商業(yè)銀行所采用的，大都是以業(yè)務條線垂直管理的事業(yè)部體制。上世紀60年代，美國就開始了從以規(guī)模為中心到以客戶為中心的事業(yè)部制的嘗試。這一管理體制70至80年代進入歐洲，亞洲金融風暴后也在東南亞逐漸推廣開來，而在中國卻一直難以實施。
　　事業(yè)部是國際先進銀行普遍采取的組織模式，但如何在中國銀行業(yè)落地，一直是一個重大課題。當前國內(nèi)各家銀行都認識到了事業(yè)部改革的緊迫性，但是由于缺乏改革的經(jīng)驗和基礎(chǔ)工作，不敢輕易嘗試。有的銀行甚至認為在中國行政層級體制和與之對應的經(jīng)濟體制下，難以實行事業(yè)部改革。
　　從2000年到2005年，民生銀行主要通過公司業(yè)務快速發(fā)展來實現(xiàn)大幅度擴張，年復合增長率在70％左右。2005年董文標提出民生銀行要實現(xiàn)“調(diào)整中的提升”，因為同質(zhì)化的業(yè)務再繼續(xù)發(fā)展沒有多大前途。同年底，中國銀監(jiān)會主席劉明康要求民生銀行以國際一流銀行為標桿，在國內(nèi)銀行業(yè)積極探索銀行建設(shè)和事業(yè)部改革。
　　改革——對于任何一家企業(yè)都是非常敏感的話題，改革就意味著將舊東西推倒重新再來，改革雖然可以有改變命運的機會，但其中也會存在很多潛伏的危機和阻力。最初，董文標的改革并非一帆風順。提出改革想法后，在同業(yè)中，包括媒體，投資人等大家有著各種各樣的說法，質(zhì)疑其是否適合中國特色?
　　“一家銀行尤其是有進取心的企業(yè)，這種改革必須要走在前面，如果喪失了好的戰(zhàn)機，可持續(xù)發(fā)展就不能保證，健康發(fā)展也不能保證。所以當時這樣做，內(nèi)部沖突是非常大的。”改革初期，董文標面對著前所未有的壓力。
　　“我們現(xiàn)在都很好，給投資人帶來很多回報，員工收入也非常高，要再這樣折騰能行嗎?”大家的質(zhì)疑聲全都指向董文標。但董文標改革的想法卻非常堅定，他認為銀行要可持續(xù)發(fā)展必須這樣做，如果不這樣做，將來整體行業(yè)利率市場化后，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)方法與市場經(jīng)濟會格格不入，會帶來很多麻煩，銀行基業(yè)常青就無法保持，董文標耐心去說服每一位有質(zhì)疑聲的高管人員。
　　
　　挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式
　　
　　“其實，我們的制度跟其他企業(yè)的制度不一樣，除了民營公司的制度以外，更重要的是商業(yè)模式。”毛曉峰表示，事業(yè)部制度可以說是四年磨一劍，制度完善，并且經(jīng)過兩年的運行以后，效果非常好。
　　經(jīng)過近兩年的全面探索，民生銀行的各個事業(yè)部在規(guī)模增長和業(yè)績增加、風險控制和資產(chǎn)質(zhì)量、客戶選擇和定價能力等幾個方面，都有了極大的增長，改進和提升。
　　截至2009年6月末，民生銀行地產(chǎn)、能源、交通、冶金、貿(mào)易金融和中小企業(yè)六大事業(yè)部存款余額2208.38億元，比年初增長44.09％；貸款余額2918.19億元，比年初增長36.66％。存、貸款余額分別比2008年初成立時的1167.63億元和1843.43億元，增長1040.75億元和1074.76億元，存，貸款增幅達89.13％和58.30％，分別比全行公司業(yè)務同期存貸款增幅高出32個和1個百分點。
　　“這種強大的競爭力本身是效益的體現(xiàn)，將來會為投資人帶來更好、更完美的回報。對改變銀行的同質(zhì)化意義非常大。這種制度在市場中會充分展示出它的競爭能量。”董文標說。
　　從風險控制及資產(chǎn)質(zhì)量看，得益于專業(yè)評審，分級監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等多層次風險防控體系和專業(yè)化經(jīng)營體制下的風險控制防線前移，雖然事業(yè)部主要業(yè)務領(lǐng)域的原材料、產(chǎn)成品價格大幅波動，企業(yè)盈利情況也有不同程度的惡化，但事業(yè)部資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)穩(wěn)定向好趨勢。不良貸款余額和不良貸款率雙雙比去年末下降5.34億元和0.48個百分點。
　　從客戶選擇與風險定價能力看，今年上半年事業(yè)部貸款平均利率5.77％，高于全行公司貸款平均利率0.18個百分點；事業(yè)部新投放貸款中，基準利率以上占比29.79％，比同期全行新投放公司貸款基準利率以上占比高出8.69個百分點。
　　盡管事業(yè)部改革成效顯著，但事業(yè)部與分行利益之爭依然是改革的最大難點。現(xiàn)任民生銀行冶金金融事業(yè)部總裁余華彬不久前曾在內(nèi)部總結(jié)過事業(yè)部改革的幾大矛盾：邊界摩擦不斷，源于不同利潤中心的利潤追求，主要表現(xiàn)在分行和事業(yè)部之間。改革初期，幾乎每天都有邊界沖突，雖然目前這種沖突僅限于個別地區(qū)的一部分客戶，但沖突的影響和負面效應卻非常明顯。
　　“我們進行事業(yè)部制度改革，其實是對中國傳統(tǒng)商業(yè)銀行模式的一種挑戰(zhàn)，在公司內(nèi)部實際上就是一種利益分配的挑戰(zhàn)，就是把原來銀行業(yè)的管理三級接應三級管理，改變成一級接應一級管理。”董文標說。分行的業(yè)務都要上交，分行的行長，員工肯定會感到不平衡。在市場化的今天，專攻化的戰(zhàn)略是必須要走的路子。那段日子，董文標5天跑了廣州、深圳，寧波、上海、蘇州、杭州7個城市，“給員工做思想工作，讓大家堅定改革的信心。”
　　
　　金融“百貨公司”
　　
　　苦苦地等待4年后，2009年11月，民生銀行在香港聯(lián)交所掛牌，融資規(guī)模約300億港元，成為香港2009年最大的新股IPO。同年，民生銀行提供了500多億元貸款給中小企業(yè)，重點解決了5萬多家中小企業(yè)融資難問題，成為真正的為民營企業(yè)服務的銀行。眼下，對于給中小企業(yè)貸款方面，大中型國有商業(yè)銀行幾乎是“雷聲大，雨點小。”而對于民生銀行來說，此舉意味著董文標再次選擇了一條獨特的前進道路。
　　董文標是在一次出差中偶遇一事后，發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)及中小商戶貸款難的問題。這天，董文標經(jīng)過一家小包子鋪，小小的店鋪門口排滿了很多等候消費者，生意的火爆讓董文標有些不可思議。
　　“你的生意這么火，怎么不擴大規(guī)模發(fā)展?”董文標走上前去問包子鋪的小老板。
　　“不是我不想擴大規(guī)模，而是沒有那么多的資金，很多銀行根本看不上我們這樣的小生意。”小老板的一席話對董文標的觸動很大。真正在困境當中需要資金的中小企業(yè)及個體商戶，得到的扶持相對來說不多而且很難。
　　其實，中央一直都在三令五申要求銀行支持中小企業(yè)發(fā)展，支持民營企業(yè)發(fā)展。因此在經(jīng)濟危機的那一年中，民生銀行并沒有選擇對大型國有公司做貸款或者跟進，而是集中“火力”支持民營公司和小微企業(yè)。
　　董文標非常清楚，民生銀行是民營公司，也是上市公司，是純商業(yè)機構(gòu)。跟那些大型公司相比，在話語權(quán)和定價上處于弱勢地位。民生銀行選擇進入中小型以及微型企業(yè)，有一定戰(zhàn)略根據(jù)。“中國有接近700多萬家注冊的中小企業(yè)，還有大概500多萬家個體經(jīng)營企業(yè)(微型企業(yè))，在這個藍海中，我們研究出一套好的商業(yè)模式來推動業(yè)務發(fā)展。‘小微企業(yè)’短短幾個月做了3萬戶，累計貸款870多億，這對民生銀行非常有意義。”
　　對于如何控制風險問題，董文標胸有成竹：“采取兩種方式，一個是用價格覆蓋風險，風險高的，價格相對高，直接把風險沖銷掉。二是大數(shù)定律，100家企業(yè)有一家做不好，損失就損失了，這塊利率在價格上比較高，能賺回來。這種商業(yè)模式推出以后，不像原來想的開一個發(fā)廊或者開一個茶葉店，都要像傳統(tǒng)的那樣，信貸員跑來跑去，我是批量處理，規(guī)模化處理的。去年做800多億做到現(xiàn)在，不良率只有0.99％，并且還有一個非常奇怪的現(xiàn)象，信用這塊，沒有抵押、也沒有擔保的，信用(反而)是最好的，只有兩單違約的。民生銀行將來在這個市場中取之不盡、用之不完的，關(guān)鍵是好的商業(yè)方法和商業(yè)思想。”
　　董文標算過一筆帳，民生銀行如果在這個市場，做3到5年，積累30—40萬客戶，每個客戶平均貸款100萬左右，3到4年中對小企業(yè)的支持就有3000到4000億，那么，民生銀行就會非常穩(wěn)定。
　　2000年，43歲的董文標全票當選為民生銀行第三任行長。當時民生銀行的存款不到500億元，而現(xiàn)在這一數(shù)字已經(jīng)達到1萬多億元。
　　“如果說前10年，民生銀行是在通過快速發(fā)展來打基礎(chǔ)，那么后10年就將在國際化、多元化，品牌化方面下大功夫。多元化是指不再像目前這樣靠存貸款、金融業(yè)務、零售業(yè)務和公司業(yè)務，而是要靠基金管理公司，如即將成立的金融租賃公司，以及其他投資公司或者投資銀行等。我們將使民生銀行變成一個金融‘百貨公司’”。
　　對于未來，董文標信心十足。
　　
　　數(shù)說
　　
　　70％
　　從2000年到2005年，民生銀行主要通過公司業(yè)務快速發(fā)展來實現(xiàn)大幅度擴張，年復合增長率在70％左右
　　
　　300億港元
　　苦苦地等待4年后，2009年11月，民生銀行在香港聯(lián)交所掛牌，融資規(guī)模約300億港元，成為香港2009年最大的新股IPO
　　
　　870多億
　　中國有接近700多萬家注冊的中小企業(yè)，還有大概500多萬家個體經(jīng)營企業(yè)(微型企業(yè))，在這個藍海中，我們研究出一套好的商業(yè)模式，來推動業(yè)務發(fā)展。‘小微企業(yè)’短短幾個月做73萬戶，累計貸款870多億，這個對民生銀行非常有意義
　　
　　30～40萬客戶
　　董文標算過一筆帳，民生銀行如果在這個市場，做3到5年，積累30—40萬客戶，每個客戶平均貸款100萬左右，3到4年中對小企業(yè)的支持就有3000到4000億，那么，民生銀行就會非常