鍛造領導力

　　在國有企業當中，存在領導和管理“雙失”的情況；而民營企業突出的特點是領導過度、管理不足；在華外資企業，則存在沃倫·本尼斯教授所說的管理過度、領導不足問題。需要先把癥結弄清楚了，然后再對癥下藥。分別采取措施，提升這些企業的領導力
　　
　　清華大學經濟管理學院領導力研究中心主任楊斌日前編輯出版了“麥肯錫學院”叢書，該叢書共有三本，分別為《麥肯錫方法》，《麥肯錫意識》、《麥肯錫工具》。借推廣這套叢書的機會，《中國新時代》記者對楊斌進行了獨家專訪，請他就如何提升企業領導力等問題發表自己的看法。
　　《中國新時代》：您一直在做領導力方面的研究，根據您的研究，中國企業容易出現哪些管理及領導力問題?
　　楊斌：沃倫’本尼斯等美國著名的領導力研究專家有一個基本看法，美國的組織，不管是政府組織還是企業組織，都存在一個明顯的弊端，就是管理過度、領導不足，所以他們呼吁應該重視提升領導力。如何來區分管理和領導問題呢?可以這么認為，管理更多依賴于制度，而領導則更多依賴人和人之間的互動。
　　中國企業組織的現狀是什么?我個人覺得在國有企業當中，存在領導和管理“雙失”的情況：在民營企業，特別是一些出色的民營企業，突出的特點是領導過度、管理不足：而在華外資企業當中，則存在沃倫·本尼斯教授所說的管理過度、領導不足的問題。應該先弄清楚癥結，然后再對癥下藥。
　　
　　國企“雙失”的解決之道
　　
　　《中國新時代》：為什么在國有企業會存在領導和管理“雙失”的情況?
　　楊斌：國有企業為什么管理跟不上?因為中國的國有企業管理基礎薄弱。1979年之前中國沒有企業，1992年之前中國沒有像樣的公司。
　　而國有企業領導力缺失，最主要的原因在于國有企業的領導者一人戴著兩頂帽子，一方面可以認為他是一個企業領導者；另一方面他又是一名國家干部，一紙調令可以將他此前的業績全部抹掉。
　　形成和維護領導力最重要的因素是領導者與被領導者之間要有長期的心理契約。但在國有企業，領導者沒有辦法在一家企業做到“三長”，即“長期任職、長足思考和長遠布局”。
　　另外，中國的國有企業還存在一個嚴重弊端，還做不到“一朝天子一朝臣”。很多國有企業換了領導者之后，領導者不能自己搭班子，企業領導班子是上級為了尋求某種制衡，提前安排好的。這樣會帶來很多問題，包括公司的一把手可能與副手們的意見完全不一致，讓一把手無法施展，做什么都束手束腳，這就很難提升公司的領導力。所以我說國有企業存在“雙失”的情況。
　　《中國新時代》：國有企業當中，有沒有在提升領導力方面，做得比較好的企業?
　　楊斌：如果要夸一些國有企業的話，新國企里有幾個企業值得贊揚，中糧集團是一個，招商銀行也是其中之一，招商局這些年在提升領導力方面也做了大量工作。招商銀行非常注重對分行長、支行長進行領導力提升培訓。
　　如果企業不注重提升領導力，那他們就只能依賴于少數幾個明星企業家。一位青島的著名企業家曾比喻，青島有特別大的大樹，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企業如果只有一棵大樹，缺少灌木，將是一件岌岌可危的事情。假設這家國有企業的領導者退休了，這家企業的領導力將無法得到傳承。
　　《中國新時代》：那么，企業該怎樣去提升領導力?
　　楊斌：主要做三件事：第一，認同領導力的提升不僅僅是CEO和高層領導班子的事，而是全公司的事情，并且由人力資源部門牽頭組織，采取措施，提升領導力。例如，中國移動在人力資源部設立了高管能力提升處，致力于提升高管領導力。
　　第二，聘請咨詢公司或者是在咨詢公司的幫助下，做一個領導者勝任素質模型，在公司員工的聘用、提升、培訓，獎勵和流動五個方面，認真貫徹領導勝任素質模型的要求。這種模型外企幾乎都有，然而在國企里卻很少能看到。國有企業以前對干部的要求是“德、廉、勤、績、能”，但與領導者勝任素質模型完全是兩回事。
　　不同企業所處的行業不同，面臨不同的發展階段，所需要的領導者勝任素質框架也不一樣。舉例來說，一家水務公司的勝任素質模型中，一定要包含政商敏感性，因為這家企業的很多業務都依賴于地方政府審批。如果不敏感于政商關系，就沒法在這家公司中成長為一位高管。而政商敏感性對一家服裝企業的高管就不那么重要了，因為服裝行業充分競爭，政府管制也比較弱。
　　第三，是領導者繼任計劃，一些企業目前正在非常認真地執行領導者繼任計劃，包括開展明日之星計劃、管理培訓生計劃，還有輪崗計劃、外派計劃等。別小看外派計劃，現在很多國有企業都規定，外派是某員工將來能被提拔成為公司高管的前提之一。在中國銀行，一名員工如果沒有在駐外分行工作過一年以上，就沒有資格被提拔為分行行長。現在很多民營企業也有類似的規定，一名員工如果沒有在地方分公司擔任過一把手，就不能從部門或事業部總經理的位置上直接升為公司的副總。因為嚴格來說，部門領導者的領導力是不全面的，因為部門領導者很多時候不會成為最終決策者，而地方分公司負責人的領導力相對更全面。地方分公司的領導者一定要善于學習中國共產黨的一個做法，就是要善于將總部的原則和地方的實際相結合，也就是所謂政策基礎上的經驗與靈活，而這最能鍛煉一個人的領導力。
　　
　　民企人治泛濫的對策
　　
　　《中國新時代》：您說民營企業存在的主要問題是領導過度、管理不足，具體指的是什么?
　　楊斌：中國民營企業在未來十年，必須解決一個難題，就是如何從人治的窠臼當中解放出來。迷信或者受制于某個明星創業者，是這些民營企業未來的煉獄。如果這些民營企業不能從人治的桎梏當中解脫出來，它們有可能會中途夭折，哪怕是現在的明星級民營企業，再過二三十年也難逃此劫。
　　民營企業既需要練管理基本功，又需要妥善處理好領導者的傳承問題，這兩個問題都必須解決。在華人社會，組織領導者通常不是以治理的方式傳承，而是以生理的方式傳承，說白了就是不死不傳。美國企業通常采取治理的方式完成領導者的傳承，老一輩的領導者在恰當的時候，先從一線退居二線，然后再從二線變為企業顧問，繼任者逐步上位，這種傳承方式叫治理。在中國不是這樣，大家可以看到王永慶之死是一個多么經典的例子，王永慶生理上不結束，對企業的管理掌控就不會結束。
　　《中國新時代》：如此說來，民營企業的管理不足，領導過度，其實是人治的問題，那么，該怎么解決?
　　楊斌：民營企業的解決方案只有大浪淘沙，坦率地說，必須由第一代創業企業家向第二代企業家過渡，過渡過來了，活下來了，這家企業就有可能走的更遠；過渡得不好，這家企業就有可能衰落甚至死亡，這方面沒人能幫助他們。但我也注意到，有一些民營企業，比如萬科，非常重視領導力的培養，為下一次傳承打下了非常好的基礎。
　　《中國新時代》：萬科能否給民營企業提供一些思路，來解決這一問題?
　　楊斌：剛才我說的國有企業提升領導力要做的三件事，在某種意義上，也給民營企業提供了解決思路。萬科曾經從中海集團挖了很多骨干人才，并且讓這些人才在企業當中真正發揮作用。民營企業在膨脹和發展的過程中，非常渴求管理人才。但引進人才之后，創業企業家還必須足夠包容，在駕御企業的同時，讓這些人才真正能獨當一面。
　　《中國新時代》：其實一些民營企業也意識到了傳承問題。并且提前儲備好了人才，找到了合適的人來輔佐他的下一代。
　　楊斌：我個人并不認為中國民營企業的人治問題、傳承問題已經找到了很好的解決辦法。在中國民營企業里，不管創業企業家現在叫什么頭銜，只要他肉體上沒有消亡，他所建立起來的很多企業制度甚至是他的辦公室、他的桌子，椅子，都不能輕易調整，誰要這么做，肯定會冒風險。
　　一個現在很紅的職業經理人曾告訴我，他去過一家民營企業，每次他走進那家企業總部大樓的時候，都仿佛看到大樓上飄揚著一面旗幟，上面寫著這家企業老板的名字，他時刻都能感覺到老板的存在。這名職業經理人后來全身而退，是因為他意識到了這一點。有一些人錯誤地估計了形勢，以為在民營企業做CEO就可以當家作主了，其實不對。你仍然只是一個代理人，誰的代理人?擁有者的代理人。華人文化討厭人走茶涼，熱衷于不在其位而謀其政。
　　《中國新時代》：那么這個問題就只能等待，讓時間來慢慢解決?
　　楊斌：我覺得只有讓時間來解決，當然我們還應該看到，1975年以后出生的人，受到西方文化的影響更大，受到非家族，非親情、非人治文化的影響很大，他們會比老一代人做得更好。只能寄希望于下一代領導者的基本價值觀發生變化。
　　
　　外企領導力不足的緩解辦法
　　
　　《中國新時代》：你如何評價外企在華面臨的形勢?
　　楊斌：你們雜志里有“時代”兩個字。我覺得可以在2010年這個時刻，去花一點時間去考慮，未來十年中國企業面臨的最主要的管理挑戰有哪些?外企過去三十9805afb6b65e39cd5c4ace397cace98f年在中國經營，存在灰色區域。可以肯定未來十年，外企在這個領域將會面臨巨大挑戰。
　　《中國新時代》：你說的“外企的灰色區域”具體指的是什么?
　　楊斌：最主要是指三個方面：第一、此前外企得益于中央和地方政府狂熱的引進外資沖動，外企在中國大地上受到寵愛，偏愛：第二、外企入鄉隨俗，導致政商關系模糊；第三、中國民眾曾經對跨國企業盲目尊崇。
　　在江澤民、朱镕基時代，外資企業獲得了大力扶持。但進入胡錦濤、溫家寶時代之后，國有企業獲得了更多扶持，外資企業不再是寵兒。同時由于民族主義情緒上升、反商業賄賂力度的加大，未來十年，外資企業面臨的生存環境將發生很大變化。
　　《中國新時代》：您剛才提到在華的外資企業存在管理過度、領導不足的問題，是怎樣一種情況?
　　楊斌：最大的問題就是在華的外資企業CEO多數是傀儡，是總部的木偶，總部在那邊拉拉繩子，這邊就必須要給予回應，如果不予回應的話，這個CEO就得擔心自己的飯碗。總部不但不放權，而且熱衷于搞制衡，這也有大企業病的因素在里面。
　　《中國新時代》：對于外資企業而言，應該如何更好地規避或者解決這一問題?
　　楊斌：從全世界范圍來看，這也是個難題，面對的是人性的困境。企業領導者一方面希望下屬能努力工作，另一方面又不能完全信任下屬，也沒有時間去回應你的很多請求。我的一個大學同學曾經在微軟中國區工作過。他告訴我，當時微軟中國區的要求，需要一層層上報微軟全球總裁，對方完全感受不到要求的緊迫性，而且一些合理要求也經常得不到回應。由此可以看出，這種大企業病很難解決。
　　有兩個辦法有助于緩解這一難題：一是寄希望于各種信息技術手段的提高；二是大力壓縮組織間的層級，使企業內部的溝通更為便捷、暢通。
　　過去十五年當中，跨國公司都在壓縮層級。以前跨國公司總裁之下，有一個非美業務總裁，非美業務總裁之下又設有亞太業務總裁，亞太業務總裁又管著大中華區總裁，大中華區總裁又管著中國區總裁，可見這中間有多少層級。現在很多跨國公司已經把非美業務總裁去掉了，直接設亞太區總裁。另外，一些跨國公司的亞太區總裁和中國區總裁之間已經沒有上下級關系了，中國區總裁不再聽命于亞太區總裁。
　　《中國新時代》：最后一個問題，我們發現很多中國企業，領導比員工忙，特別是民營企業。這些老板能否可以通過提升領導力的方式，讓自己變輕松一些，讓中層甚至是下層員工忙起來?
　　楊斌：這不是一個小問題，對企業而言是一個極大的問題。就是員工缺乏主人翁精神。你剛才特別指出民營企業，其實一定程度上國有企業、外資企業也同樣存在這類問題，即員工極度缺乏主人翁精神。在政治掛帥的年代里，企業并不缺乏主人翁精神。但到了以物質激勵為主的今天，我們卻發現主人翁精神的缺失成了一個大問題。
　　為什么會出現這種情況?因為責、權、利都在老板手里。注意觀察你會發現，在民營企業里，如果這個老板注意力的流動性比較強，很多公司事務都會被表面化。老板這三月想這件事想得比較多，全公司人都在想這件事，但三月之后他的注意力發生了變化，原來那件事情在整個公司內就完全沒有落實。
　　西方企業組織現在更習慣于采用合伙人制度來調動員工的積極性，增強員工的主人翁意識，也就是老板分權，讓工作積極、業績突出的員工擔任公司的合伙人，分享權力和利益，同時承擔更多的職責。而這些合伙人又被項目經理們所調動、指揮。
　　管理學家德魯克曾經說過，組織未來將經歷一次非常重要的變革，以醫院為例，醫院組織將不再是傘形結構或樹形結構，院長不再是醫院的一把手，他只是一個支撐，院長支撐著多個大專家，由大專家為患者提供服務。
　　孫振耀在惠普大中華區做CEO的時候，我去惠普做過一個案例研究。比如說惠普目前正在做兩個大項目：一個是向郵電總局銷售產品；另一個是向奧組委銷售產品。前者占去孫振耀1／8的時間；后者占去孫振耀1／16的時間，孫振耀就這樣被大客戶項目經理調動，時間也被他們瓜分。
　　德魯克認為未來知識型組織都將往這個方向發展，知識性組織將不再是上下的結構，而是由項目經理作為中樞，調動公司合伙人的結構。而這種組織設置將更有利于調動員工的工作積極