戴爾變革之惑

　　曾幾何時，“直銷”成為戴爾的代名詞，締造了傲視PC業界的戴爾神話，但這一神話逐步被殘酷的市場現實所打破。近幾年來，戴爾一直面臨在PC業務市場份額降低的困境，在2006年其PC老大的地位最終被惠普取代。
　　邁克爾·戴爾復出后做的最大的改變就是在直銷模式之外，開始大力發展戴爾的零售渠道業務，同時將重心轉向消費類PC。我們知道，零售渠道和消費類業務是戴爾最大的兩個“軟肋”，從單純直銷向零售渠道進軍，從注重商用業務向消費業務轉型，戴爾試圖通過顛覆性的戰略轉型獲得重生。這種“傷筋動骨”的變革從一開始就注定是艱難的。對于戴爾這樣的PC“巨鱷”來說，“自我否定”需要極大的勇敢精神，而變革意味著要打破舊有的企業發展機制，由此帶來的諸多棘手問題也會接踵而至，變革陣痛反應在相當長的一段時間內都會存在。
　　戴爾的轉型變革至今已有兩年的時間，到了給戴爾作一個小盤點的時候了。然而翻開2009年的成績單，實在令人遺憾，戴爾的PC業務仍然看不到多大起色，不用說重返全球PC第一寶座已成奢望，就連與宏基競逐老二都顯得步履蹣跚。先是成為2009年第2季度全球5大PC廠商中唯一出貨量下滑的廠商，繼而在2009年11月發布的第3季度財報中，報出營收同比下滑15％，凈利潤下滑54％的慘淡成績，并且在該季度戴爾PC出貨量被宏基超越。
　　其實進入2009年下半年，全球的PC行業已經顯露出復蘇的苗頭，從聯想、惠普等PC巨頭的業績中已經可以看出不那么樂觀的端倪。惠普依靠在產品戰略上為人稱道的平衡之道，力保全球PC市場老大地位。之前與戴爾同處于不利境地的聯想通過自身市場及產品策略的調整恢復了盈利：而一直保持增長勢頭的宏基也憑借對市場走向的精準把握，在2009年的出貨量飆升了23.6％。然而戴爾似乎還停留在金融危機帶來的深刻影響中，并沒有因為整個市場的復蘇而振作起來。原因何在?我們還是從戴爾的兩大轉型變革中尋找原因：
　　
　　一、消費類業務收效不盡人意
　　
　　近幾年來，整個PC市場的增長點從“企業級用戶+發達國家市場”轉向了“個人消費者+新興市場”。行業用戶市場接近飽和，PC市場的主要需求轉向中小企業及個人用戶，其中，以娛樂需求為代表的個人消費成為PC市場的新增長點，即便是遭遇了全球性的金融危機，我們看到消費類市場仍然成為PC市場的最大亮點。根據賽迪顧問預測，未來3年，中國消費類PC市場復合增長率將達到18.4％。
　　與惠普相比。戴爾在商用市場占有優勢，在消費類市場短板明顯，穩居中國市場第一寶座的聯想則把主要的注意力集中在了個人用戶身上，而宏基的搶眼表現與它較早的轉型密切相關。
　　根據賽迪顧問數據顯示，2008年在中國市場上，戴爾商用PC的銷量占其整體PC銷量的比例達到74.4％，目標用戶群與市場增長點之間的矛盾非常突出。金融風暴的洗禮使過于倚重商用市場的戴爾遭受了更大的打擊，利潤和營收出現雙下滑。這樣的局面是促成戴爾搶奪消費類市場的直接動力。
　　基于進軍消費類市場戰略轉型，戴爾推出了一系列舉措。
　　2009年初，戴爾全球進行內部架構調整，消費產品業務成為一個獨立的部門：消費業務事業部。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，即家用渠道可銷售SMB商用產品，商用渠道也可銷售家用產品。而不斷進入零售渠道表明，戴爾正在強化面向個人與家庭的消費類產品，以沖淡以往對行業用戶市場的過分依賴。
　　在中國市場，戴爾通過在國內的消費類產品和渠道方面持續發力強化消費類業務。在2010年初的CES展上，戴爾展示了自己的全系列消費類PC產品，其中也包括5寸的平板電腦。
　　從戴爾的消費類市場表現看，通過連鎖賣場和渠道等零售的方式雖然從銷量上有了一定的成長，但成本的加大導致戴爾的利潤受到了影響，在這一細分市場與主要對手仍存在著不小的差距。其實，早在金融危機到來之前，戴爾就啟動了所謂的2.0戰略，其核心就是要向消費類PC拓展，同時改變自己之前固有的直銷模式。但2.0戰略發布后，戴爾的消費類PC卻始終做得不溫不火，而當金融危機來臨，讓尚處于摸索中的戴爾2.0戰略更加顯得猝不及防，戴爾以企業客戶為主的PC業務遭遇到強烈沖擊，而消費類PC業務的增長卻又不盡如人意，從而導致出貨量和利潤的雙雙下滑。
　　從市場走向來看，消費者紛紛轉向低價PC(以上網本為主要代表)的時候，戴爾非但沒有對這一市場變化迅速做出反應，甚至有些逆其道而行之。戴爾接連發布比蘋果PC的價格還要高的所謂輕薄筆記本，推出了新一代的全球最薄的Adamo XPS，并將主要賣點歸于設計的個性化。這種追求高端市場發展的策略顯然與消費類PC市場和用戶的需求背道而馳，低價上網本的流行就是最明顯的例證。在市場對上網本的需求出現爆發式增長時，戴爾對于上網本產品卻疏于開拓，雖然也進入到上網本市場，但并沒有更進一步的表現。
　　
　　二、渠道建設任重道遠
　　
　　從2007年開始，戴爾顛覆其延續23年之久的單一直銷模式，逐步進入零售渠道。首先從沃爾瑪，家樂福、百思買等全球連鎖零售巨頭做起，在中國市場，戴爾與國美電器達成戰略合作，進而逐步進軍IT賣場。戴爾試圖依靠連鎖渠道的力量在一到三級市場的競爭中重新建立優勢，而通過“招安”灰色渠道、建立形象店來輻射到更廣的四到六級渠道。經過一段時間的“試水”，2009年戴爾明顯加大了渠道拓展力度，零售店面覆蓋了6000多家。
　　盡管采取的是相對緩步推行的分銷策略，但對于戴爾來說，渠道建設非一日之功，建立直銷與分銷并舉渠道模式的過程無疑是困難重重的。來自于競爭對手已經形成的龐大渠道資源，給戴爾分銷渠道的鋪建帶來很大的壓力。而更為關鍵的是，由于在分銷領域的積累和經驗不足，以及與原有直銷體系的沖突，戴爾的渠道分銷和直銷之間始終未能協調運作，一直受困于“左右互搏”和渠道管理不力的局面。頻頻出現的延遲發貨和發錯貨問題，以及灰色渠道竄貨的負面新聞，令戴爾在實施渠道變革的過程中常常陷入被動。
　　盡管如此，筆者仍然認為，戴爾構建分銷體系的同時不該放棄直銷模式，應堅持通過“雙輪驅動”，找到二者的最佳契合點，從而實現直銷與分銷模式的并舉。當然，如何處理直銷與分銷之間的矛盾并使之協同運行，將會是長期困擾戴爾的一個難題。隨著渠道模式探索的深入，戴爾碰到的新問題也會不斷顯現出來，如何利用市場渠道出現的新變化，而不是跟在以分銷為主的其它廠商后面亦步亦趨?如何尋找一條更加適合戴爾與渠道伙伴共贏的合作模式?如何控制分銷模式帶來的成本增加問題等，這些都需要戴爾在渠道變革中不斷探索和修正。
　　從近兩年戴爾的轉型變革進程來看，我們看到了戴爾在不斷努力，但目前的表現應該說還不盡如人意，在渠道建設與管理、消費類PC的需求把握與產品設計等方面，戴爾與主要競爭對手還存在著明顯差距。當IBM、惠普大踏步向服務轉型；當蘋果祭出iPod、iPhone直至最新的iPad引領全球消費潮流：當聯想果斷轉身重耕本土市場而很快扭轉業績下滑，仍處于轉型摸索階段的戴爾能否重獲新生，再創輝煌?讓我們拭目以