面向酒店平衡計分卡的KPI指標體系構建

[摘 要]本文在研究希爾頓酒店應用平衡計分卡經驗的基礎上，架構了財務、顧客、內部運營、創新學習和成長、風險、社會貢獻等六個維度及其指標體系，以科學合理地評價酒店戰略管理業績，并總結了希爾頓酒店應用平衡計分卡的經驗和值得借鑒之處。

[關鍵詞]酒店;希爾頓;平衡計分卡;KPI指標

平衡計分卡是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和復興方案國際咨詢企業總裁戴維·諾頓(David P.Norton)在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。據權威機構調查:美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡70%的組織使用了平衡計分卡。世界500強企業中有80%在應用平衡計分卡。《財富》排名前1000家公司中55%以上已經實施了平衡計分卡。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為“75年來最有價值和影響力的十項管理工具之一”。

希爾頓國際酒店是酒店業使用平衡計分卡的先驅及成功的典范。1997年率先引入平衡計分卡，平衡計分卡系統成為其實現全球服務一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學有機的組成部分，運用到集團、酒店、部門的各個層面，記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務及競爭能力表現及內部和外部的客戶滿意度。希爾頓酒店認為，利潤=員工+傳統。利潤是我們經營的原因，顧客滿意來推動我們的生意，顧客滿意由優秀的服務產生，優質的服務由被激勵的員工提供，被激勵的員工在正確指導的傳統環境中茁壯發展。希爾頓國際酒店賓館部總裁Dieter Huckstein先生評價說:“平衡計分卡已成為今天和明天的商業模式。它不僅使酒店戰略具體化并為股東帶來良好回報，還使酒店以其戰略為中心團結起來，使用這個體系測量、獎勵和激勵取得的業績，推動公司發展。”以平衡計分卡為工具的酒店戰略業績評價，一方面考評酒店財務效果，另一方面考評酒店未來成長的潛力;再從顧客、內部運營和社會關系的角度考評酒店的運營狀況參數，充分把酒店的長期戰略與酒店的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績考評指標。因此，以平衡計分卡為工具的酒店戰略業績評價，能夠從內部和外部、現實和未來、財務和非財務、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店，提高酒店的競爭力。

借助于平衡計分卡在管理上的作用，2001年底，希爾頓的市場收入指數從104%上升到106%，賓客滿意度從7分制的6分上升到6.25分，代表回頭客趨勢的顧客忠誠度上升了12個百分點，RevPAR上升了2.7%，平均毛利率較同業高出3個百分點。

一、酒店平衡計分卡的維度與指標設置

希爾頓酒店的四個核心價值包括將客人放在第一位;我們相互關懷，并鼓勵員工具有創造性;保持產品質量的一致性;在每一家酒店實現利潤的最大化。酒店發展受外部環境和內部環境的雙重影響，業績評價體系也應從影響和制約企業長遠發展的因素入手。酒店企業戰略管理業績評價指標體系框架的構建應以財務維度評價為落腳點(體現業績評價的宗旨)，向影響企業戰略經營成功的顧客、內部運營、創新學習與成長等方面(體現影響企業戰略管理要求)拓展，全面評價影響和制約酒店長遠發展和競爭力的內外部環境因素。其結構及關系如圖所示。

1. 財務維度

財務維度是業績評估的基石，主要從收入增長及其構成、成本減少和生產率改進、現有資產的利用和投資三個方面評價。具體指標包括EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數、純利潤、總收入、利潤增長率、應收賬款回收周期、成本降低率、低值易耗品節約率、收入增長率、資產負債率、競爭對手相對成本等。

2. 顧客維度

顧客維度是指目標顧客及市場細分。酒店的生存是由顧客的貨幣投票決定的，酒店只有真正了解客戶，不斷滿足并激發客戶的需要，使產品適應市場需要，以實現產品價值轉化，才能不斷生存和發展。將顧客方面納入平衡計分卡績效管理體系，有助于酒店以主要顧客的需求為出發點，制定準確的市場策略，進而產生滿意的財務績效。酒店客戶維度體現其為顧客創造的價值和利益，可設賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調查、管理團隊調查、服務暗訪結果、市場占有率(市場份額)、客戶滿意度、顧客回頭率、新顧客的開發能力等指標。

3. 部運營維度

內部運營維度是指產品和服務的開發和實施能力。此層旨在識別哪些產品服務被過分強調而哪些被不當地忽視，同時保持差異性，是企業在變化迅速競爭劇烈的市場環境下保持不敗的關鍵，是酒店改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。主要指標有希爾頓/Richey標準、資本計劃實現、第三方公司質量調查、服務等待時間、顧客投訴率、客戶付款的及時率、管理水平和創新能力等。

4. 創新學習和成長維度

創新學習和成長反映企業與員工的素質，考察企業可持續發展能力的增長情況，是從人力資源、組織架構和企業流程方面，評估員工的滿意度、忠誠度、技能，IT系統的作用，程序和激勵機制。主要指標包括每年每人接受的培訓課時數、員工意見調查、員工流動率、信息的反饋與溝通等。

二、進一步改進建議

從當今企業管理趨勢和企業終極經營目標的視角觀察，風險管理和企業社會責任越來越受到人們的重視，酒店平衡計分卡及應該設置風險維度(我們面臨的環境及風險是什么?)和社會貢獻維度(酒店如何回報社會?社會公眾如何看待我們?)，并構建相應的評價指標。

企業風險管理是一種全新的管理理念，是企業自身生存發展的需要。企業所面臨的風險來自多個方面，如市場風險、信貸風險、營運風險、法律風險、管制風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產重組、電子商務等。《企業風險管理——整體框架》要求董事會與管理層將精力主要放在可能產生重大風險環節上，而不是所有細小環節上。具體而言，就是從戰略風險依次到經營風險、財務風險，最后到財務報告的各個環節。對酒店來講，風險維度可從組織的使命、戰略制定、進入新市場、欺詐、產品滯銷等方面進行評價。

酒店的成功既依賴于社會，又為社會的發展提供經濟支持。社會貢獻維度實質上是從立體的、更加宏觀和綜合的視角審視和評價酒店企業競爭戰略實施的績效，其評價體現了企業源于社會、服務社會的經營理念，以及將企業價值與社會價值寓于一體的終極目標。對社會貢獻的評價，可設置社會貢獻率、環境保護程度、酒店聲譽和形象、公益事業捐贈款項等指標。

三、希爾頓酒店應用平衡計分卡的經驗與借鑒

1. 酒店與員工個人平衡計分卡

平衡計分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計分卡是支持上一層及酒店整個目標實現的關鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠景目標的主要途徑，酒店應為其每位員工有設計他們自己的個人的平衡計分卡，并提供具體的培訓，以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導致實施失敗。酒店的財務目標以及競爭對手的對比指標是由酒店總經理和總部的高級經理在希爾頓的年度工作計劃中制定，非財務目標則是按照去年業績的增長制定，總部人員根據如何支持集團總體目標的實現，也有自己的平衡計分卡。

2. 不同色彩的運用

為簡化并提高溝通的效率，希爾頓國際建立了類似交通燈號的視覺識別體系，每項經營業績除了量化的數字表示之外，還按照達到、未達到、嚴重落后于既定目標，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標記被廣泛運用于各種各樣的管理表格和圖表，管理人員可以一目了然地掌握各項指標所處的狀態。

3. 平衡計分卡的設計和系統開發

實施酒店平衡計分卡需要強大功能的計算機軟件系統作支撐，如Rapid Scorecard等，應具備基于Web技術的數據采集，智能化的變動提醒，用戶安全性和功能的權限管理，對于軟指標的簡單錄入，階梯式的計分卡，支持無限的公司和事業部與部門，無限的視角、目標、措施和尺度，尺度可以關聯多個目標，措施可以關聯多個目標，目標可以關聯多個視角，大量的標準報表選項系統的界面設計，等等。平衡計分卡系統框架包括策略、目標、措施和衡量方法及分析工具，以有助于執行者有效地完成自己的目標。每項經營目標，都對應一個戰術級的計分卡，跟策略地圖一樣，戰術級計分卡也是通過顏色區分和小箭頭呈現各個衡量項目的結果，作為整體業績的快速參考。可以隨時了解為了達成組織的經營目標，進行了哪些工作及其完成情況，每項措施可以分解成為一系列的任務或行動，并指定起止日期和自動提示是否增加任務。對于每個目標，可以有一到多個衡量點或尺度，用來指示目標被達成的情況。系統自帶了相應的酒店行業標準衡量點類目，而且對于每個衡量點可以設置領先與落后的界定標準，對業績目標進行比較，例如最佳、最差、普遍等。系統包括業績、措施和調配三類報表。業績報表用于按集團、酒店、部門進行業績分析;措施報表用于跟蹤各項措施及其包括的子任務的當前狀態;調配報表用于展現行為與策略之間的吻合程度。

4. 關鍵業績指標(KPI)

關鍵業績指標要根據酒店的具體特點而設計，希爾頓酒店設立了一些各個成員酒店通用的關鍵業績指標(KPI)，包括:EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調查、管理團隊調查、服務暗訪結果以及標準執行情況，借此評估每個成員酒店之間服務的一致性。同時，要將本酒店實際與本酒店基準、主要競爭對手水平、行業先進水平等進行分析比較。

5. 衡量、分析、計劃、管理四個階段

平衡計分卡系統的實施，包括衡量、分析、計劃、管理四個階段。衡量階段需要確定業績數據的來源和確立數據錄入的方法，并確定衡量業績目標的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數據的基礎上，運用各種直觀圖表從不同角度對業績數據進行透視，識別出促進和制約戰略目標實現的因素。計劃階段是指各項行動措施和資源分配的過程，需要了解目前的各個項目及其人財物投放是否與企業的經營戰略一致，每項措施和計劃應該與計分卡的業績掛鉤，應該成為推動業績增長的動因。管理階段是利用平衡計分卡系統嚴密的邏輯結構體系，基于組織整體狀況，審視各項業績指標的變化并尋求對策的過程。

6. 價值驅動要素和希爾頓價值鏈

希爾頓國際的平衡計分卡體系根據連鎖酒店的特性，對原本的模型進行了一系列調整、深化和改良，在傳統平衡計分卡財務、顧客、業務流程、創新學習成長的四個視角外，增加了四個價值驅動要素，即品牌管理、收益最大化、經營有效性和價值中心。通過特許經營快速擴展品牌，通過集團化建立戰略伙伴聯盟，借助于平衡計分卡系統實現服務一致性。平衡計分卡、價值驅動要素連同業務策略和業務流程，形成了一個服務于賓客、管理團隊、業主股東、戰略合作伙伴和社區的希爾頓價值鏈。

參考文獻:

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