五招實現資金集中管控

杜 江

由于多業務、多部門、多線條情況的存在,給大規模多元化企業集團的資金管理提出了挑戰,集中體現為:內部資源分散,難以形成集團合力;資金運轉鏈條冗長,資金運轉效率低下;資金結算分支多、環節多,財務風險增加。

為了解決集團企業高速發展過程中資金規模與效益的問題,資金集中管理應運而生。早在1997年,財政部發布的《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》就指出有條件的企業要逐步建立資金結算中心,規范關聯企業之間的資金借貸行為;隨后《企業財務通則》、《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》等規定中,相關部門均要求加強財務集中管理,探索資金集中管理模式,加大財務信息化建設力度,增強集團公司資源配置和財務監控能力。

資金集中管理的模式多種多樣,但是對于那些暫時不滿足成立財務公司條件的企業來說,以資金結算中心作為集團資金管理的最高機構,組織實施資金集中管理,待條件完備后再申請成立財務公司是一個很好的選擇。

企業集團資金集中管理的目標主要有五個:集中資源,降低成本,加速流轉,控制風險,優化配置。圍繞結算中心管理目標,下文筆者將逐一提出實現目標的具體措施。

集中資源

現階段各大銀行均提供了通用版網上銀行、客戶定制交易系統等信息化手段,幫助企業實現資金的集中管理,而企業資金管理也必須與銀行系統有效結合。

1.選定合作銀行。目前銀行業務同質化程度比較高,任一國有大型銀行基本上能夠全面滿足企業業務開展,但是,為了調動各家銀行的積極性,可根據集團內業務開展狀況及銀行基本情況、產品報價等選擇一到兩家合作銀行。

2.設置收支賬戶,開通網上銀行。集團公司至少在同一銀行開立基本戶、結算中心專用賬戶兩個銀行賬戶,基本戶用于集團本部自營業務結算,結算中心專用賬戶用于實現與子公司的資金劃撥;子公司在同一銀行的分支結構開立收入戶、支出戶兩個賬戶,收入戶用于外部收款并實現資金上劃至集團結算中心專用賬戶,支出戶用于對外支付。

3.與銀行簽訂協議,實施資金上劃。集團、子公司與銀行簽訂協議,確定資金上劃方案,包括上劃時間、上劃額度等,并授權集團公司日終全額劃撥其收入戶資金。

4.建立資金下撥機制,實現集團內資金共享。子公司用款時須向結算中心提交解付通知,結算中心審核通過后將資金支付至子公司支出戶,由子公司自行對外支付。

通過以上設置,構建了“結算中心-內部存款單位”的資金結構,如圖1所示。

在這里特別說明的是集團在結算中心的位置:集團所開立的基本戶用于集團本部經營業務的結算,結算中心專用賬戶用于內部資金的劃撥,此舉將結算中心與集團分割開來,從業務關系上講,從事經營業務的集團就是結算中心的一個存款客戶,等同于其他子公司。

降低成本

通過“收支兩條線+賬戶零余額”的管理模式,大部分資金集中于結算中心專用賬戶內,較結算中心組建之前賬戶集中、資金集中,為集團降低資金成本奠定了基礎:

1.充分利用銀行存款、投資產品,增加存款利息收入。

與銀行就結算中心專用賬戶簽訂協定存款協議、7天通知存款協議,并搭配相應的定期存款,可在賬戶內形成逐級遞增的存款利率,同時還能保持較強的流動性;在條件允許的前提下,還可通過其他投資類產品進一步提高沉淀資金的收益。

2.統一籌資平臺,體現集團優勢,爭取金融機構優惠的產品報價。

在全集團實施集團統借統還的籌資政策,統一配置資金,可以有效消除集團內部“三高”現象。

集團統一申請銀行綜合授信,并根據子公司年度預算分配授信額度。一方面,子公司流動資金需求由集團公司以委托貸款的形式予以滿足,另一方面,子公司被分配的授信額度可限定為開立信用證、保函等具體用途的貿易融資額度,滿足其經營結算需求,但不能用于獲得銀行貸款。

由于集團結算中源優勢與業務需求,一方面通過集團整體控制資金頭寸,可以消除下屬子公司各自為政,集團整體存貸雙高的現象;另一方面在銀行產品報價上更能獲得優惠費率,綜合體現為貸款利率下浮、換匯價格優惠、手續費減免及其他綜合服務質量的上升。以現行基準利率下浮10%計算,一年期流動資金貸款每億元節約籌資成本56萬元。

加速流轉

1.集團內資金共享,滿足子公司資金需求響應速度更快。以貸款為例,企業取得銀行貸款時往往要求提供擔保條件,例如房屋、土地使用權抵押、流通股股權質押等等,涉及資產評估、抵押登記等一系列法定手續,既要支付相關審計評估費用又無法保證資金到位的及時性。相比銀行等金融機構,集團母公司在對子公司業務把握上具有優越性,集團能夠明確子公司業務開展情況及實際資金用途,并且通過一系列的內部控制手段能夠控制子公司資金投向,從而“更放心”滿足子公司資金需求,資金到位更快捷、更靈活,并且省去了評估、擔保環節。

2.辦理法人賬戶透支業務,建立隨借隨還的資金通道。為資金池開通法人賬戶透支業務,約定賬戶透支額度,當企業支付金額超過該賬戶的存款余額,銀行先行支付;日終營業結束前歸還透支資金,不計收透支資金的利息;日終透支賬戶中的存款(透支)余額,按日計算存款(透支)利息。在透支額度有效期間內,企業可以在約定透支額度內連續使用透支資金,并且可以隨時歸還透支資金本息,歸還透支資金本息后,相應恢復透支額度。

建立“子公司-集團”、“集團-銀行”雙層的透支賬戶,首先由集團滿足子公司透支需求,在此基礎上再由集團進行短期融資,可以大大簡化各層級短期融資手續,滿足臨時性資金周轉需要,同時可削減集團內無效資金閑置,提高資金使用效率。

3.通過內部應收賬款、應收票據管理,充分利用銀行保理、票據貼現等產品,可加速資金回籠,投入再生產。

集團統一對應收賬款、應收票據等流動資產進行管理,登記相關業務詳細信息、統一編排到期日、分配收繳責任、提示回收進度、積累客戶信用信息等措施,可以避免隨著業務擴展致使商業信用無序擴大而導致的低周轉率與壞賬風險,有利于壓縮應收賬款規模;對于關聯交易而言,又可根據集團內部資金需要調節付款進度,實現內部融資功能;根據整體資金計劃,安排保理、貼現的額度,以相對較低的成本提前回收貨款;基于客戶信用的逐漸累積,集團內部可對相關單位分配商業信用額度,為銷售政策的制定提供依據。

控制風險

企業財務管理風險往往來源于企業內部資金管理失控,母公司無法對子公司實施有效管理,各公司亂開戶、亂投資及亂擔保。資金集中管理能有效管理全集團內的資金活動,降低風險。具體體現在:

1.降低資金持有風險。資金集中首先統一的是銀行開戶,即資金收支通道。其次通過資金上劃操作使存量于子公司的銀行存款統一歸集至集團公司結算中心專用賬戶,使集團內部資金分散的情況大幅緩解。此外,利用結算中心構建內部資金市場,統一籌融資,可以大幅降低對外部資金市場的依賴,進而削減信貸規模與信貸成本。

2.降低資金支付風險。在資金集中管理的體制下,各子公司不再是單一的、孤立的個體,資源可以在內部市場流動,通過建立“預算審核+解付申請”的業務模式,集團能夠左右資金的收支,必要時集團公司還能增加或削減子公司的資金使用額度,從而避免子公司資金用途背離企業經營目標。

3.約束其他業務風險。通過集團授信的形式,分配規定的授信類型給子公司使用,例如規定授信用于“對外開立信用證”、“對外開立融資性保函”等等。可將子公司金融業務限定于規定范圍之內,避免重大事項未經董事會等相關機構批準就辦理,造成董事會上總經理“逼宮”董事會的情況。

優化配置

產業結構大調整往往伴隨著基礎設施設備、科技研發、產品市場開拓等巨額資金的投入,依靠單一公司的力量往往不足以支持調整的順利進行,而整合全集團資源后,集團公司就會具備這樣的實力。集團公司可根據戰略規劃、年度預算,通過內部信貸政策、利率工具,調整公司各產業資源分配,實現資源的優化配置。

此外,由于結算中心業務有別于集團內部的貿易或其他經營業務,故而,有必要設立專門管理辦法,對結算中心業務進行規范,需要建立的基本制度包括:《結算中心管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《委托貸款管理辦法》、《擔保管理辦法》、《會計核算管理辦法》等,相關辦法根據集團公司管理層對資金管理強弱要求及自身內部控制體系建設的完備程度制定。

伴隨著銀企信息化程度的不斷提高,各大企業資金集中、結算集中、信息集中的管理需求得以不斷滿足,通過資金集中實現企業貨幣資金的優化管理必將成為現代企業財務管理的普遍課題。2010年10月,中國人民銀行網上支付跨行清算系統建成,該系統的投入運行將逐漸打破各商業銀行系統互不開放的堅冰,從前資金跨行管理的問題也將隨之解決。

(作者供職于中國華錄集團有限公司財務部)