中小企業內控構建實錄

王棣華 花婷婷

M有限責任公司是一家2000年投產的中小型化工企業。公司主要生產丙烯酸酯聚合乳液和相關助劑。M公司初始注冊資本50萬元,2006年增資至836萬元。經過多年發展,M公司目前年生產丙烯酸酯聚合乳液能力在40000噸以上,年銷售額在9000萬元左右,位居當地漿料行業前列。

然而,在快速發展的同時,管理者逐漸發現,企業內部管理控制的不完善,嚴重影響了企業可持續發展的步伐,亟需建立適合本企業的內控體系。

審視薄弱環節

筆者通過調查分析發現,企業原管理體系中存在以下薄弱環節。

公司未實施有效的分權管理,各部門權責分配不合理。

M公司目前采用的是典型的直線制組織結構。最頂端是由公司出資人構成的董事會,通過召開董事會議決定公司重大事項。董事會選舉總經理負責公司日常運作。總經理又將組織的任務分成許多塊,分配給下一級負責。其形式如同一個金字塔,沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員,從決策到執行構成一個單線系統。

可以看出,公司雖然只有200多人,但各部門卻“面面俱到”,平行設置于總經理管轄之下。組織結構和部門設置是在公司成立之初參照其他大企業的設置形式建立的。目前的部門設置模式致使從原料商的選擇、詢價、談判,到銷售客戶的發展,確定定價,生產各流程直到發貨調配以及日常的客戶產品質量問題等等一系列的事情,幾乎都要總經理親自參與,這導致總經理成了需要解決各種事項的“多面手”。

原料采購與產品銷售存在的控制缺陷。

公司產品價格主要受原材料價格影響,很大程度上隨原材料價格的變動而波動,因此供應商的選擇這一環節是否科學合理至關重要。公司在供應商的選擇控制上較為隨意,采購部門實際上還沒有一個明確而完整的供應商選擇流程,沒有一個科學的標準來對供應商進行評價控制。公司采購人員主要考慮供應商提供的價格而忽略了產品的質量。這樣片面的考慮往往導致因原料的不合格而造成產品的質量損失,或是由于供應商的信用問題無法在原料緊缺或是銷量上升的時候及時供應足夠的原材料從而影響生產,給客戶留下不佳的印象,最終影響的是企業的市場信譽。

M公司的銷售環節具有業務量大、發生頻繁的特點。公司每天有大量的客戶,公司對某一客戶的采購需求是,只要客戶一個電話打到公司營銷部,就需要按照其要求立即發貨。同時,M公司所處行業的慣例是發貨后不直接收到貨款,往往是下個月甚至是幾個月后才能結清前期的貨款,然而,公司對客戶的資信及還款期幾乎沒有任何相關記錄。同時公司還停留在手工記賬階段,信息在各部門的傳遞不及時,這導致了無法迅速反映客戶的銷售還款等情況。除此之外,該行業特殊的收款特點導致應收賬款的風險系數進一步增大。公司的應收賬款管理較為混亂,催賬政策也存在一定的誤區。

缺少預算體系,資金管 理能力差。

M公司的生產部沒有建立成本支出預算,采購部也沒有編制任何購貨資金計劃表,整個公司連基本的資金需求都無法預測。隨著公司規模的擴大,一方面銷售量的不斷增長使企業需要更多的資金購買原料;另一方面公司的下游企業由于主客觀原因連帶導致公司的應收款過大,公司資金鏈時常出現斷裂的危險。無論規模大小,資金都是一個企業經營運作的血脈,如果對資金沒有一個明確的計劃安排,沒有完整詳細的資金需求量預測,公司對個別時間段的資金需求與結余情況無法進行預計,無法制訂相應的應急措施,一旦資金鏈某一環節出現問題,就有可能導致整個企業的周轉不靈。

缺乏業績考核和激勵機制。

公司的整個組織都沒有對員工的業績進行考核,每個員工的工資是固定的,沒有與業績相掛鉤,同時,由于公司沒有建立一個員工的招聘體系,導致了員工的工作積極性很差。

內控系統再造

一、優化內部控制環境

良好的控制環境是建立健全內部控制的先決條件。COSO報告中對控制環境的描述主要是指企業的核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環境,包括個人誠信正直及道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理階層的經營理念與營運風格、組織結構、職責劃分和人力資源的政策與程序。可見管理階層的理念十分重要,而在中小民營企業中,管理者對內部控制的態度往往更直接地影響著內部控制建立和執行的有效性,因此能否正確誘導和激發管理者建立健全內部控制的潛在動因至關重要。

組織結構不僅是企業實現戰略目標的載體,更是建立內部控制的重要基礎。對于一個特定企業來說,組織結構反映的是組織內成員之間的分工協作關系,它并不是一個靜態事物,而是應當隨著公司規模、目標、戰略的變革而變革,進而促進內部控制演進。因此,組織結構并無好壞之分,關鍵在于是否適合企業當前的發展,最佳的組織結構應當是最適應特定條件下組織存在的形式。對于中小民營企業而言,由于規模相對較小,在組織結構的建立上更為靈活。M公司根據現有組織結構中存在的問題對其組織結構進行了一定的改進,如圖1所示:

公司通過增加一個綜合管理部,負責車間生產、貨物運輸和倉庫管理等事項,并分管行政。綜合管理部直接與總經理溝通,對總經理負責。這樣一方面精簡了機構,提升了效率;另一方面也一定程度上實現了權力下放,減輕了總經理的壓力,使總經理有更多的時間考慮經營戰略發展等問題。

二、以流程化思想構建關鍵控制子系統

M公司根據暴露出來的內部控制的薄弱環節,結合行業特點、戰略重點和現有的管理資源,擬重構采購、質量、銷售、財務和人事五個內部控制子系統,每個子系統又包括若干關鍵項目。針對每個項目,按照流程的思想建立項目的控制系統,使業務的運作符合科學的流程要求并處于監控之下。

與此同時,建議企業采取進一步強化內部控制的相關措施,包括:落實分權管理思想,明確各部門權責,進一步調動各部門員工的積極性;加強采購部門內部控制,選擇好優良供應商;加強銷售環節的內部控制,加快貨款回收,避免壞賬損失;強化預算管理體系建設,增強資金管理能力;強化業績考核體系建設,完善激勵機制。

(作者王棣華系東北財經大學會計學院教授、中國內部控制研究中心研究員,花婷婷系東北財經大學碩士研究生)