別了，日本管理模式
——本田罷工有感

郎毅娜

別了，日本管理模式
——本田罷工有感

郎毅娜

二戰過后，日本經濟曾經創造了奇跡，飽受戰爭創傷且自然資源貧乏的日本，僅用不到25年的時間，便掌握了全世界各國用了近半個世紀開發的大部分科學成果，一躍成為資本主義世界僅次于美國的第二大經濟強國。人們驚嘆于日本經濟飛黃騰達的同時，也開始分析日本企業如此之高的生產效率背后的原因，而終生雇傭制、年功工資制、企業內工會制則被總結成為日本經濟發展的三樣利器，并稱之為日本管理模式。

日本管理模式下的勞動關系是和諧的，員工進入企業后，努力工作，與企業生死與共。企業就是員工的第二家庭，企業對待員工就如家長對待自己的孩子一樣，生老病死悉心照顧，并不斷關注和引導員工的成長。也正因為如此，日本企業成功地凝聚了員工士氣，獲得了員工的忠誠感，減少了勞資爭端帶來的內耗，進而快速發展了企業。

隨著日本經濟的擴張，中國已經成為日本投資的重點地區。日本企業在中國大量建廠，雇傭了大批中國工人。然而，讓日本企業獲得成功的管理模式似乎僅僅停留于日本本土，并沒有漂洋過海，那些曾經取得成功的普遍做法也沒有在中國工廠得到真正應用。更讓人驚訝的是在中國的日本企業早已褪去“和諧勞動關系”的光環，反而成為無情壓榨、血淚交織的代名詞。日資企業的強烈勞資矛盾早已不是什么新鮮的事情，從東莞日資企業上萬工人大罷工到大連開發區日資企業近3萬工人大罷工，再到近日引起海內外廣泛關注的南海本田罷工，我們不禁要問，日本管理模式去哪兒了？

本田是一個非常成功的日本企業，它從摩托車生產起家，一躍成為日本僅次于豐田的第二大汽車制造商，也是世界聞名的品牌企業。其創始人本田宗一郎尊重個人、愉快工作的本田企業文化理念讓人敬佩，也正是這種精神指引結合具體日本管理模式，使本田走向了成功。本田在中國投資成立了一系列整車制造企業和零部件企業，在中國賺的缽滿盆滿，甚至中國市場利潤成為本田全球主要收入來源。然而這么一個賺錢的企業居然也罷工了，罷工原因居然是工人已經無法忍受已經影響自身生存的工資水平。

■ 終身雇傭制和大量實習生

終生雇傭制是日本管理模式中最重要的特征。日本工人的勞動合同期限如果超過一年，就視為無固定期限合同，工人經過一段時間的試用期后（15天-6個月），就會成為企業的固定工，從此他們就會留在這個企業，直到退休為止。企業基本上不解雇工人，即使那些能力達不到要求的員工，企業通常也只是對其調整崗位或不再晉升。即便在經濟危機的情況下，企業也會通過在工廠周邊栽樹等活動為這些剩余勞動力提供工作。圍繞終生雇傭制的優點，還有許許多多的典型事件，像著名的松下集團，也曾經大面積虧損，當時總裁松下幸之助臥病在床，各級主管經過協商，準備實行“生產減半，工人減半”。松下先生看完提案，親筆批復：生產即日減半，工人一個不許解雇。根據這條指令，公司實行半日工作制，雇員的工資全額照付。員工們深受感動，不僅工作更加賣力，還義務推銷公司產品。短短幾個月，庫存商品便銷售一空，松下電器也很快擺脫了困境。

而在眾多的中國日資企業卻沒有終身雇傭制，勞動力豐富且廉價促使日資企業采用彈性化的用工制度，短期合同、大量使用派遣工和實習生成為典型做法。雖然日本本土企業也會雇傭臨時工來應對生產波動，但臨時工的數量一般不超過工人總數的20%，時間短的幾天，長的也不過1-2個月。臨時工制度是作為終生雇傭制的補充，是其重要的減震器。而中國的情況則完全相反，短期用工才是真正的主體，刻意保持工人的高流動率以減少勞工成本成為日資企業的追尋目標。南海本田更是大量使用了成本更加低廉的實習生。在這家工廠，10名工人中有7人是實習生，實習生每月基本工資僅500多元，他們來自山西、陜西、黑龍江、貴州以及廣東韶關等地，還沒畢業的時候就被招入工廠。不僅如此，他們如果想轉正還需要通過長達9個月廉價試用期，許多實習生不得不中途離開。即使一些抱有幻想的學生最終轉正了，管理方也通過設計工資體系壓低工資的做法促使工人流動。正因為如此，南海本田很少有干到3年的老員工，平均一年有近800多員工辭職。于是，一方面工人大批辭職，一方面企業又大批招人。由于是CKD模式（進口部件國內組裝），工人的工作并不需要太多技術含量，這種人員高流動對企業生產并沒有實質影響，反而為本田節省了數以億計的工資“利潤”。

■ 年功工資制和15年晉級

年功工資制曾經被認為是最具日本特色的管理制度。如資歷工資一樣，員工收入隨著工作年限的增加而快速增長，每個工人的總收入與他在企業工作時間呈正比。日本公司的員工從受雇之日起，每隔幾年職務便會提一級，待遇也隨之水漲船高。在企業干的時間越長，資歷越深，職務和收入也就越高。員工的待遇還有一個特點，40歲以前增長慢，50歲以后增長快。到了退休年齡，公司一次發給“大紅包”，少則數百萬元，多則數千萬元，數量十分可觀。因此，日本員工從受雇的那天起，就像是在爬梯子，必須從第一級登起，越往上攀越有誘惑力，直到多年的媳婦熬成婆婆，最后功成身退頤養天年。這種制度是配合終生雇傭制使用的，不但給予員工良好預期，還進一步強化了員工對企業的忠誠感。與此同時，年功工資制不但沒有鼓勵工人的懶惰，反而強化了工人之間的競爭意識。日本企業中廣泛存在的晉升機會會形成員工之間的巨大差距，為了避免自己落后于同齡人，員工會拼命工作。

反觀南海本田公司，我們驚奇地發現其工資體系沒有任何年功的蹤影。本田汽車零部件公司薪酬體系分為五大級別，一級是最低級別，五級是最高級別，每個級別下面設15檔，總共75個檔位。新入廠的工人，幾乎工資都在第一級之中，那些沒有學歷和沒有技術的農民工則處在第一級中的第一檔。在這種薪酬體系下，工人的工資增長和工作年限沒有關系，只和每年一度的績效考核有關。如果在績效考核中得到一個A，則可以直接跳級，而如果得到一個B，則只有跳檔，一個A等于15個B。公司是會嚴格控制A的比例的，只會有相當少的員工得到A，大部分員工只能得到B。換句話說，大部分員工經過嚴格績效考核后，結果僅僅是工資上漲幾十元，而一位新工人要達到工資僅為1700元水平的第二級，需要15年。與此同時，該公司的晉升機會非常有限，高級職位上悉數是日方人員，中方最高僅是副科長，這也意味著廣大的工人只能通過一個個15年，才能獲得緩慢的工資增長。不僅如此，中國工人在忍受低工資給自身帶來生存困境的同時，還要忍受日方員工極高待遇所帶來的巨大不公平感。僅僅是國籍的不同，就導致了雙方收入的巨大差異，盛傳南海本田公司不到30人的日方員工每年要花掉近2億元的費用，也就是說每人每年平均700萬，而可憐的中國工人每年只有區區2萬元。我們在羨慕日本管理模式下日本員工享有優厚待遇的同時，也感嘆中國工人的無奈和屈辱。

■ 企業內工會制度和老板工會

與西方發達國家不同，日本的工會不是跨產業的，多數設置在企業內部，稱之為企業內工會。這種制度下雇員與資方發生爭議，很容易在企業內部協商解決，從而成為企業和諧勞動關系的制度保障。然而，企業內工會并不意味著工會完全對企業的依賴從而失去工會的代表性，相反，日本企業工會對工人權益的維護才是其運行的前提。通常，畢業生進入日本企業后自然成為工會會員，而一旦員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續，因為此時的身份已經由雇員轉為雇主，工會必須保證內部的純潔性和利益一致性。不僅如此，日本工會通常在每年春季來臨之際，與企業就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，企業則根據實際情況給予答復，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”。春斗的成敗決定是否漲工資。也正是在工會長期的斗爭基礎上，日本企業提供了大量豐厚的福利。除了基本工資外，日本企業常根據雇員贍養人數提供家庭補貼，為住房和交通提供費用補貼等，企業常提供住房便利或宿舍，提供醫療診所，甚至開辦律師事務所，為雇員提供法律服務。也正是日本企業對工人的尊重促使了對工會的尊重，并實現了勞資合作的良性互動，消減了工業沖突，這也是為什么日本罷工如此之少的原因。

然而，中國眾多外資企業工會卻有著截然不同的運行機制，工會領導大多不是工人身份，而是企業的高層管理者，他們掌握著工會的資金和運作，使工會與企業形成經濟依附關系。企業工會常常成為他們應付上級工會檢查的名義機構，不會去理會工人們的疾苦和感受，反而成為雇主壓榨工人的幫兇。佛山市最低工資標準上調到920元/月，南海本田居然從原來員工補貼的330元扣除150元加到基本工資之中，從而達到最低工資標準，而工人的收入總數卻沒有任何的變化。這種公然欺騙工人，與政府對抗的做法，遭到了工人的一致反對，而此時工會卻不知蹤影，居然沒有一絲聲音。工人們只有選擇罷工來維護自身的權益以及對工會的不滿。一名本田員工對英國《金融時報》表示：“我們自己在做這些事。工會并不代表我們，也從未露面。我們甚至不知道工會主席是誰。我們希望選舉自己的工會主席”。網絡上更盛傳工會和罷工工人發生了激烈沖突。筆者斷然不會相信工會能派人打工人，這無非是“借刀殺人”的卑鄙伎倆。然而讓人驚訝的是，似乎每個人都相信這是真的，并口口相傳“中國工會打工人”。這種情況的發生其實是社會大眾對工會長期不滿情緒的集體性爆發，是出租車罷運、南航罷飛、通鋼罷工等一系列熱點事件中工會缺位的自然結果，而打人事件是否真實反而并不重要了。

本田公司致力于營造一種“喜悅”的文化（創造的喜悅、銷售的喜悅、購買的喜悅）。我相信日本企業的員工一定是喜悅的，因為企業關心他們，培養他們，工會代表他們，維護他們?？梢韵胂筮@些工人，喜悅之情，溢于言表。而南海本田的工人一定是不喜悅的，他們絲毫不能感受到企業和工會的關懷，甚至沒有足夠的工資生存，就如同匆匆過客，與企業形同陌路，而沉淀下來的是悲憤和敵視。本田也大概喜悅不起來了，對中國工人長期的無良壓榨最終導致“撿了芝麻丟了西瓜”，罷工導致本田中國每天損失了上億元，還要承受海內外的一片指責。與此同時，本田的小心翼翼培養的高端品牌形象將接受巨大考驗。若干年前，當女士開雅閣時，會被冠以“雅閣女”的稱號，用以諷刺那些拜金主義者，而如今當我們看到街道上一輛輛高檔雅閣車時，會不會同樣冠以“血汗車”的稱號，因為每輛車里都有中國工人的血和淚。

別了，喜悅；別了，日本管理模式。

欄目主持：紀 元