扎好內控籬笆墻

■文/渠宏偉

企業內控建設系列之二

扎好內控籬笆墻

■文/渠宏偉

國企建設具有可操作性的內控體系，要做到完善內控環境，加強風險評估，制定科學合理的控制活動，加強信息溝通，強化監督評審等。

◎加強信息溝通，搭建信息化平臺，是企業建設內控制度的重要途徑。供圖/東方IC

近十年間，我國國有企業發展迅速，不論在資本市場還是在組織結構復雜化乃至信息建設方面都取得了較大的成果，但也存在較多薄弱環節。從中航油事件到中信泰富丑聞，以及一些企業內部舞弊、貪污現象屢有發生，表明國企在內控制度上存在較大的缺陷。國有企業要維護正常生產經營、規避和化解風險、實現戰略目標，健康持續的發展就離不開內控風險控制制度做保障。

企業內控失效主要表現在以下幾個方面：在公司法人治理結構上，董事會、監事會沒有發揮應有的職能，監督不力。黨委會下設的紀律檢查委員會也沒有發揮監督的職能。在經營活動環節，物資采購與庫存管理環節容易出現控制問題。管理混亂，經營開支較大。財務核算職能薄弱。內部風險控制部門，形同虛設。針對上述問題，結合國企的實際情況，運用COSO體系的理論框架，筆者建議實施如下具有可操作性的內控體系建設方案。

完善內控環境

企業有黨委會、董事會、監事會，應該明確三者之間的權責，黨委會下設紀律檢查委員會、工會、婦聯、團委等組織，應該細化每層職能，精簡人員。董事會要行使股東賦予的權利，對經營層履行監督職責，監事會應該配備專業人員，提高實際地位，加強監督職能。企業根據經營戰略和經營目標，分層次地確立控制目標。根據企業的組織結構，控制的主體分工基本是：董事會負責制定風險管理戰略目標，風險所有權歸高級管理層，剩余風險歸執行管理層，風險的識別、評估、減輕和監督歸運營層。

理順總公司與分、子公司間的關系。針對企業在組織結構上存在的問題，首先需要理順產權結構，健全母子公司管理體制，合理設置管理層次。企業結構一般應控制在三層以內，以加強管理力度和提高工作效率。總公司應通過外派高管、內控審計、業績考核等方式加強對下屬企業的管控。

在內控體系建設上，應強調標準化和集中化管理，加強總公司的主導作用，由總公司自上而下建立公司的內控政策與程序，形成公司統一的內控標準和手冊，并要求整個公司內的分、子公司都要照章執行。同時要明確總公司及下屬單位在內部控制中的職責定位，建立起上下銜接的內部控制體系。

加強現代人力資源管理，建立具有行業特色的人力資源管理體系。首先依據公司戰略建立適合該階段發展的組織結構。其次在崗位分析的基礎上，建立員工的勝任力模型。最后需要制定真正激勵員工發展的薪酬和績效管理制度。加強培訓，重視職業道德的教育。通過宣傳和案例培訓的方式，對員工進行職業道德教育。

加強風險評估 制定控制活動

企業要設有專門的風險評估機構，通過對風險程度的評估，確認影響工作目標的主要風險，以便采取有效的控制措施，保證目標的實現并及時將評估成果通報給各業務部門，以提高其適應環境變化的能力。

控制活動是確保管理階層指令得以實現的政策和程序，制定控制活動關鍵是抓住重要控制點。其設計要基于風險評估結果，以提高控制活動的針對性。不同企業的經營活動與外部環境不盡相同，風險也有很大差別，因此控制活動的設計應充分考慮自身風險的特點，不能盲目照搬其他企業的政策與程序。

分析行業的業務循環流程，尋找關鍵控制點，以內控理論為核心架構編制企業內部經營管理的各項具體制度。如工程建設行業業務循環是以項目工程成本為核心，通過合同結算換回資金的過程。企業的管理目標是在此過程中獲得增值資金，為此控制成本是內部管理的核心。在規范、理順各部門基礎核算控制職能基礎上，建立項目成本的預算管理制度，研究項目成本、費用預算的編制程序、執行和調整程序，以及預算的編制組織管理程序，將建筑產品的全過程納入到現代企業全面預算管理的軌道上來。建立完善的財務報告制度，首先保證財務報告的質量按照企業相關的制度標準來執行。然后重點關注財務三張報表的真實性、準確性和及時性。同時，建立企業內部風險控制體系，在每個關鍵流程中都規定具體的責任部門，同時建立風險控制文檔和關鍵控制文檔，形成科學合理高效的內控體系。

加強信息溝通 強化監督評審

我國信息化發展迅速，較多的企業通過搭建信息化平臺，實現信息的高效傳遞與充分溝通。成功引進電子信息、管理軟件等技術，提高了數據處理的效率，如同機器時代的工業自動生產線對工廠的影響一樣，可以節省人力，因而可以很好地解決企業規模擴展帶來的管理人員缺乏的矛盾。同時因軟件程序化管理，易于在公司內部形成規范、統一、及時的內控數據。

企業可以采用現在流行的“模塊化設計”，在建立的網絡內使用統一的數據平臺，把各管理部門需要進行數據處理的工作、控制點設計成相對獨立的模塊，由信息責任人負責計算、輸入，并利用計算機自動處理，在核算流程的各部門間進行數據的實時傳送，從而完善建立內部信息控制的數據流。

內部控制的監督和再評審是企業對內部控制進行再監督和再評價的活動，是將相應的監督活動納入各級人員的工作職責和業績考核之中，形成持續監督的企業氛圍。同時，強化內部審計、紀委等監督部門的作用，有助于企業加強內部監督和管理，提高運作效率和經濟效益。內部控制的監督與再評審主要由兩方面組成：依靠內部監督人員通過對關鍵控制點的控制，對內部控制體系的運作進行日常監督；根據需要進行專項的檢查、監督與評審。

在公司總部建立預算管理委員會，項目業務人員除接受項目負責人的職能領導外，還要接受公司預算管理委員會的業務監督領導。如何保證公司統一的經營管理政策得到所有項目的執行，需要建立專門的檢查監督機制。從項目相對的外部來督促和指導；下設不同的部門專業小組，小組成員可以由專職、兼職成員混合組成，負責對所有項目各部門、各專業的全面檢查監督。為此，應當制定專業小組的工作規程，明確如何開展這項工作。

強化內部審計和紀檢監督的職能，嚴格推行問責制。審計部門由董事長直接管理，審計部門的負責人直接向董事長匯報工作。同時建立專項調查小組，實行再審計，由董事會委派專人來擔任小組負責人。同時，加強紀檢監督工作，按期進行職務犯罪案例教育，防范職務犯罪，及時進行案件的調查和處理。對出現違規違紀的現象，要實行問責制，追究責任到部門負責人以及相關崗位的員工，并嚴厲懲處。

除按照上述幾方面建立企業的內部控制體系外，還要重視內控體系的測試和試運行。當然，并非建立好內控體系之后，就可以高枕無憂了，其實任何體系關鍵在于執行，比如出現以下的一些情況：控制可能因合謀而失敗，管理層也有可能踐踏內部控制制度。此外，內部控制制度的設計還受到人、財、物等物質資源的約束限制。可見只有條件成熟的情況下，循序漸進推進企業內控體系的建設才是解決之道。

作者為北大縱橫管理咨詢公司顧問