企業內控建設系列之三集團管控：收放應循四原則

■文/林涵武

企業內控建設系列之三集團管控：收放應循四原則

■文/林涵武

集團企業選擇管控模式應遵守創造性地學習標桿、堅持戰略的導向與模式的靈活性相結合、打破資源能力與企業文化的瓶頸、以關鍵職能為核心設計職能管控體系的法則。

長期以來，如何有效對下屬成員企業進行管理和控制的問題，經常困擾著企業集團總部的管理層。這實際上是企業集團總部選擇什么樣的集權、分權模式，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。我國企業集團的成長歷史比較短，對于大多數企業集團來說，在管控理論與實踐上還不夠成熟，在企業快速成長的過程中，管控問題逐漸顯現出來。

集團管控常見困惑

學習標桿的困惑。大部分集團企業都是比較喜歡學習的，對標桿企業管控模式的考察學習經常成為其主要的學習內容，也是他們喜歡走的捷徑。然而每種管控模式都有成功的案例。如果以殼牌石油為參照，典型的戰略管控型模式將展現在面前。在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如果以IBM為榜樣，你會發現采用運營控制型模式也會是一個不錯的選擇。集團總部往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。

每個行業，每個發展階段的企業都存在不同管控模式取得成功的例子，如何向標桿學習呢？

外部環境與戰略不確定性的困惑。集團企業的管控模式與集團的戰略緊密相關。以GE為例，根據公司發展戰略，集團下屬公司的經營范疇可分為處于核心地位和次要地位兩種。處于核心地位的下屬公司往往占據集團大部分的資產，是集團主要投資對象及利潤實現中心，其產品是公司得以維持的“拳頭產品”。處于次要地位的下屬公司，大多是企業進行多元化經營、分散風險的過程中產生，所占資產份額較小，也可能是公司將來重點進軍的領域。不同地位的下屬公司，所應采用的管控模式也不同。對于核心公司，大多采取戰略管理型和操作管理型的管控模式，以保證核心產業的主導地位。而對處于次要地位的下屬公司則可以采取財務管理型。

實際操作中，企業的外部經營環境常發生變化，企業戰略往往是大方向比較明確，但不可能像教科書上寫得那么明確，存在很多不確定性或靈活地帶。如何在戰略不確定的條件下明確企業集團管控模式常常讓企業管理者非常困惑。

集團總部資源能力不足的困惑。集團管控實際上是集團企業總部與各成員企業之間的利益交換以及角力。雖然依據戰略，集團可以設計出較為邏輯化的集團管控模式，但是實際操作中，集團的資源能力將極大地阻礙管控模式的發揮。筆者曾經咨詢過某大型機械制造集團。該集團成員企業之間相互同質化競爭嚴重?？偛坑捎谑钦块T翻牌而來的公司，在人員結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面，都顯示出總部的管理能力非常弱，選擇何種管控模式成為企業十分困惑的問題。

落實的困惑。除了集團管控模式選擇外，集團管控模式的有效落實也常常是困擾集團企業領導者的難題。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。

集團管控模式建立法則

◎雖然寰球同此涼熱，但是適合一個集團企業的管控制度，卻不能照搬到另一個集團企業使用。 供圖/東方IC

集團在資金、技術、市場、采購等方面具有規模優勢，從而節約成本，創造更多的價值。這是判斷一種集團管控模式是否有效的依據。那么有效的集團管控模式的建立法則是什么呢？

創造性地學習標桿。借鑒標桿是建立集團管控模式的常用方法，然而同世界上沒有兩片相同的樹葉一樣，世界上沒有兩個企業的集團管控模式是完全相同的。企業集團的各種管理模式都有成功與失敗的案 例，無所謂優劣之別，只有適合不適 合之分。因此優秀企業的集團管 控模式只是適應該企業，難 以直接照搬到其他企業。 那么借鑒標桿的成功方法就只能是首先了解標桿企業為什么選擇當前的管控模式，以及該模式有效運行的條件。然后將該模式的管控思想中可以與本企業條件相契合的部分進行借鑒，最后在借鑒的基礎上結合自身特點進行集團管控模式創新。

堅持戰略的導向與模式的靈活性相結合。管控模式的選擇離不開集團的戰略指導。每一種管控模式都離不開戰略。比如企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應該大一些。在緊縮戰略下必須強調高度集權。在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離。在混合戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業集團在某一階段采取的具體戰略的差異也必然要求不同的集權、分權管控模式來支撐。因此，戰略導向性是集團管控模式選擇鐵定法則。

由于企業戰略的不確定性，集團管控模式選擇設計不能過于僵化，需要留有靈活變動的空間。集團管控模式設計的靈活性主要表現在兩個方面：首先對于戰略明確的部分管控模式選擇相對固定，對于戰略不確定的部分管控模式選擇應更具靈活性。其次集團總部應該隨著企業內外部環境的變化而不斷地審視現有的管控模式的合理性，不是一勞永逸簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇應該是一個動態調整的過程。

打破資源能力與企業文化的瓶頸。集團管控模式的選擇往往受制于企業現有的資源能力，因此可執行的集團管控模式往往是企業戰略與企業現有能力平衡的結果。對于企業文化的制約也是一樣，因為文化變革的滯后性以及企業文化對管控模式實施的強大影響力，導致集團管控模式也不得不在實現企業戰略與減少企業文化阻力之間平衡。

平衡不等于不進步，平衡只是暫時的，是中間狀態。一般而言，集團管控模式應該超越企業現有的資源能力與文化約束但又不能超出太多。然后通過發展增強集團總部資源能力，調整企業的文化，逐步達到管控模式與約束條件的平衡，接著再次調整管控模式打破平衡。如此循環往復，逐步實現戰略要求的管控模式。

以關鍵職能為核心設計職能管控體系。管控模式需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐才能發揮效用：管控模式的實施和企業的組織架構、業務流程是緊密相連的，是一個復雜的過程和復雜的有機體系。管控模式決定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業的組織模式的調整，崗位的設置與人員配置，運營管理，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調整。這些環節相互影響、互相制約，只有以他們為核心，逐步完善企業管理制度體系，才能使管控模式產生的協同作用。

充分考慮組織的變革承受能力，盡量規避或降低風險所帶來的危害，審慎領導和組織管理變革活動的開展。

作者為北大縱橫管理咨詢公司顧問