解剖：精細(xì)化管理突破口

■文/司云濤

解剖：精細(xì)化管理突破口

■文/司云濤

大慶煉化公司聚合物二廠為克服日常檢查全面但膚淺的弊端，創(chuàng)新推行裝置專項(xiàng)“解剖”式管理模式，讓“精細(xì)化”管理的特色和實(shí)踐在基層開花結(jié)果。

風(fēng)機(jī)出口螺栓松了怎么辦？疏水器出現(xiàn)砂眼怎么處理？面對這些問題，大慶煉化公司聚合物二廠不僅要分析產(chǎn)生原因，檢查包機(jī)責(zé)任人和管理人員責(zé)任，而且要舉一反三的全面排查其他同類設(shè)備有無類似現(xiàn)象，力求從小問題里挖出大毛病。這是5月20日大慶煉化聚合物二廠在車間進(jìn)行專項(xiàng)“解剖”時的一幕。

直面弊端 目標(biāo)明確

“我們把‘解剖’納入到生產(chǎn)管理中來，主要是為克服日常管理中存在的浮于表面、流于形式的問題，時刻提醒各層管理人員注重日常管理的精細(xì)度和實(shí)際效果，從‘全’到‘專’，逐步提升工作標(biāo)準(zhǔn)和管理水平。”該廠廠長陳萬忠說。

大慶煉化公司聚合物二廠是一個化工生產(chǎn)專業(yè)廠，2005年正式整合成立，主要產(chǎn)品為各種分子量的驅(qū)油用聚丙烯酰胺。隨著大慶油田進(jìn)入高含水期，聚合物驅(qū)油方式逐漸發(fā)揮出越來越重要的作用。2009年，大慶油田提出“4000萬噸穩(wěn)產(chǎn)十年”的宏偉目標(biāo)，對聚丙烯酰胺生產(chǎn)提出更高的要求。但聚合物二廠存在一些相對較低的管理標(biāo)準(zhǔn)，如檢查走過場、面廣方式粗獷等，暴露出了企業(yè)管理的弊端。

2010年初，通過深入調(diào)研和反復(fù)思考研究，這個廠決定推行“解剖式”管理模式，從以往檢查整改的皮毛問題中深入進(jìn)去，以此作為開掘管理“精細(xì)化”的突破口。4月份開始，這個廠從安全環(huán)保、生產(chǎn)工藝、設(shè)備管理和低標(biāo)準(zhǔn)整治四個方面入手，集中力量從一個崗位、一個工段逐步進(jìn)行“解剖”，要求每一個車間不少于四次，兩個同類裝置為一組，形成專項(xiàng)檢查、橫向?qū)Ρ取⒖v向分析、嚴(yán)肅整改、督促復(fù)查的工作流程，確保實(shí)現(xiàn)摸清情況、找準(zhǔn)差距、定好措施、提高標(biāo)準(zhǔn)的目的。

分層解剖 專項(xiàng)治理

為將“解剖式”管理模式深入推行下去，這個廠主要針對制度資料、員工操作和現(xiàn)場管理三個方面進(jìn)行分層“解剖”，并在推行過程中不斷探尋新的有效的方式和做法，讓“解剖”式管理更具針對性和實(shí)效性。

◎眼睛緊盯儀器顯示的數(shù)據(jù)，大慶煉化公司聚合物二廠的員工，精心“解剖”設(shè)備問題，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。攝影/ 司云濤

這個廠以各車間和班組為單位，廣泛收集全體員工對現(xiàn)行制度、報表等資料的建議。同時，廠管理人員定期到車間和員工代表面對面開展座談。目前共進(jìn)行7次座談，收集到建議和意見68條，梳理后立即進(jìn)行分析整改，確保資料不冗雜、不重復(fù)。5月5日，在聚合一車間座談會上，全體廠領(lǐng)導(dǎo)和車間管理人員、班組長及崗位員工代表圍坐在一起，從主控崗到干燥再到包裝，直接對現(xiàn)行資料進(jìn)行逐崗討論。在和諧的氛圍下，員工代表紛紛結(jié)合自己崗位的實(shí)際情況說出了心中的想法。車間運(yùn)行三班班長夏紅軍在現(xiàn)場提出3條意見，均得到滿意答復(fù)。他高興地說：“廠里的開展的這次資料‘解剖’真是點(diǎn)到了‘穴位’上，這下子我們班組長記錄得到進(jìn)一步整合，更‘精’了，我們有更多的精力投入到精細(xì)操作中來了。”

在操作層面的“解剖”上，這個廠一方面進(jìn)行了以“誤操作”排查為主要內(nèi)容的事前剖析。提前確定了在日常工作中可能或很容易出現(xiàn)的“誤操作”點(diǎn)37個，并通過分析制定了相應(yīng)的規(guī)避措施31條，進(jìn)一步促進(jìn)精心操作。“有關(guān)資料顯示，90%以上的事故都是由于‘三違’行為造成的，而其中很大一部分是違章操作或誤操作。現(xiàn)場存在的‘誤操作’點(diǎn)是安全平穩(wěn)生產(chǎn)的潛在隱患，更是影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的絆腳石。”這個廠主管安全生產(chǎn)的副廠長逯德成說，“為從根本上消除‘誤操作’這一隱患，我們按流程、工序?qū)θ珡S26個生產(chǎn)崗位的現(xiàn)場操作進(jìn)行逐一梳理，剖析問題，有針對性的制定整改措施并逐步實(shí)施。目前，我們針對聚合二車間的8個點(diǎn)，已經(jīng)實(shí)施了6項(xiàng)措施，其他車間的措施也將逐步實(shí)施，為安全高效操作進(jìn)一步做好保障。”同時，針對這些“誤操作”點(diǎn)，這個廠兩級技術(shù)人員對崗位員工進(jìn)行了專題培訓(xùn)，并在日常工作中特意的加強(qiáng)了檢查督促，發(fā)現(xiàn)問題隨時指出并加以指導(dǎo)，形成排查、整改、督促、完善的工作閉環(huán)。另一方面則是按崗位進(jìn)行逐崗操作的定期跟蹤式“解剖”。廠生產(chǎn)辦主任馬天祥是這次活動的“主刀醫(yī)生”。他說：“既然有操作規(guī)程，我們就按照規(guī)程來剖析操作，目的就是徹底的消除‘自選動作’，實(shí)現(xiàn)操作的完全規(guī)范化和定性化。當(dāng)然，這一層面剖析效果是雙向的，我們也能通過實(shí)際操作進(jìn)一步檢驗(yàn)、完善現(xiàn)有的規(guī)程。”

對現(xiàn)場管理層面的“解剖”主要是按工序開展，重點(diǎn)指向日常工作中暴露出來的死角和頑疾，涵蓋了“低老壞”整治和日常管理漏洞，從表面深入到細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場整潔化和標(biāo)準(zhǔn)化。這個廠聚合一車間有一套自己的方法：一是每周組織管理人員，分專業(yè)對車間進(jìn)行全面自查，力求將問題暴露出來。二是嚴(yán)格落實(shí)干部走動式管理，車間值班干部每天檢查的問題匯總后，分專業(yè)進(jìn)行剖析后拿出落實(shí)整改意見上報。三是針對車間如對設(shè)備衛(wèi)生、軟連接漏料等難點(diǎn)問題，每周堅(jiān)持進(jìn)行2到3次的專項(xiàng)檢查和剖析。在兩周的時間里，這個車間分好壞兩個方面剖析問題51項(xiàng)，對40項(xiàng)進(jìn)行了獎勵或考核，力度之大在這個廠近幾年的生產(chǎn)管理中屬于罕見。

效果初顯 促進(jìn)管理

為確保這項(xiàng)工作的深入推進(jìn)，這個廠成立了完備的組織機(jī)構(gòu)，由廠長和黨委書記任組長，其他副職領(lǐng)導(dǎo)任各小組副組長，每個小組必須保證每周半天到一天的集中檢查和剖析時間。而且不僅是廠級的“解剖”，更多的是要發(fā)動車間自己來舉一反三的自查和剖析，并逐步日常化，形成長效機(jī)制。所以在一個車間的集中活動時間，其他車間主任也要求參加進(jìn)來，進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋屲囬g之間能夠相互學(xué)習(xí)，共同提高。

“通過這樣的剖析活動，我們像戴了放大鏡一樣，看到了一些在日常管理中看不到的東西，對提高自身的管理標(biāo)準(zhǔn)有很大的推動作用。特別是到別的車間參與問題‘解剖’后，其中折射出的問題驅(qū)使我們?nèi)ゲ粩嗨伎肌⑸钊胨伎迹愿鹿芾硭悸泛头椒ā！?這個廠單體二車間主任劉東旭參加完在單體一車間的集中“解剖”后說。

對于廠里排查出的問題，由工作小組反饋給車間后，車間進(jìn)行分析，制定涵蓋產(chǎn)生原因及相關(guān)注意事項(xiàng)的整改措施，再由機(jī)關(guān)管理人員進(jìn)行跟蹤復(fù)查，監(jiān)督整改情況。這樣做既可促進(jìn)機(jī)關(guān)管理人員下到基層，提高他們發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和信心，也對車間自主管理起到較大的促進(jìn)作用。

5月14日，聚合一車間第一輪“地毯式解剖”基本完成，廠里召開了“解剖式”管理階段總結(jié)會，他們對102項(xiàng)問題進(jìn)行了匯總和剖析后，將原因進(jìn)行了歸納：管理制度執(zhí)行不到位，占40%；存在麻痹大意思想及畏難情緒，占31%；硬件方面存在薄弱環(huán)節(jié)，占22%；制度不完善導(dǎo)致一些問題發(fā)生，占7%。對此，車間制定了4大措施和7項(xiàng)重點(diǎn)治理項(xiàng)目。4月份到5月底兩個月時間里，這個車間管理人員對現(xiàn)場檢查多了，考核多了，標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)了；員工對操作、巡檢、設(shè)備管理等方面工作的責(zé)任心增強(qiáng)了，設(shè)備故障率和停線時間均創(chuàng)歷史最低水平。

到目前為止，這個廠共“解剖”各類問題256項(xiàng)，對切實(shí)提高工作標(biāo)準(zhǔn)、提升生產(chǎn)管理水平起到了很好的促進(jìn)作用。