CEO如何應對危機?

顧衛民

英國石油公司(BP)CEO海沃德曾說：“我想回到原先的生活中去。”

5月中旬，海沃德還宣稱“墨西哥灣是片很大的海。泄漏的石油和我們注入的化油劑相比，對整個海水總量而言只是很小的一部分。”他承諾BP將“鎖定”這場災難。“唯一的疑問就是什么時候。”而今，海沃德先生真的回到了原先的生活中了，只是比起點更早，是BP前的生活中了。7月30日，BP正式宣布海沃德辭職，受此“利好”消息，跌跌不休的BP股價當日出現強勁反彈。

目前，BP因漏油事件已經投入超過9億美元。這甚至引發了BP會否因此破產的猜測。然而讓人覺得悲傷的是，無論多少錢可能都無法挽回漏油造成的生態悲劇。

按照劇本里的寫法，危機中的CEo應當恰當地評估事態的嚴重程度，要在緊急狀態下保持冷靜，要使用鼓舞人心的言辭并以鼓舞人心的行動作為支撐。海沃德一樣也沒做到。他并沒有對此作好準備，也沒有抓住重點。

危機管理框架

CEO在企業危機中的不當言行，帶來的問題是巨大的。其言行可以重創公司為挽回危機造成損失的種種努力，同時，也會導致其個人職業生涯的完結。

企業的經營管理活動中必須持續面對的就是風險。這些風險總有可能以各種面目而浮出水面，此時，企業的危機就來臨了。危機的出現和有效管理，需要CEO在其間發揮重要的作用。那么，危機管理是否有方法可循呢?

營銷專家Johnj·Bumettl998年提出的危機管理模型，將危機作為企業戰略管理的組成部分，提出了危機管理的戰略方法。Robert Heath則對危機管理機構進行了研究，提出了危機管理的殼層結構模型(CMSS)，該模型描述了危機管理機構的特點。此外，Matra提出的危機公關模型首次將危機信息溝通作為理論變量引入危機管理，該模型解釋并預測了危機能夠被很好地管理的原因，上述研究從不同方面對危機管理的影響因素進行了分析，但是并未闡明危機管理過程的內部的動力機制以及各影響因素之間的相互關系。在上述研究的基礎上，提出了企業危機管理五力模型，其模型示意圖如右圖所示：

危機管理的核心在于預防、評估和處理。這三者發揮作用的有效渠道和架構需要借助五種力量：企業戰略、信息溝通、組織文化、危機處理小組和資源保障。

具體來說，錯誤的戰略必然導致危機，C+A2略制定的過程中需要對企業的各類風險加以描述，并給出指導睦原則加以應對。危機管理小組則需要貫穿企業經營的全部，這個小組的成員應當至少包括：公關部門，法律部門，財務部門等要害部門；信息溝通方面，則需要事先界定清晰溝通的渠道和保持渠道的暢通，此處最為要進的是保持公司一個聲音，切忌多頭發言；資源保障則需要保持應對危機的各類資源，包括人力、財力、物力等等；企業文化則體現了企業全體人員應對危機的態度，行為，觀念等。一次危機就將士氣打壓消散的企業是脆弱的。

CEO如何應對危機?

有了危機管理的一個基本框架，下面就要看看在各個環節中CEO該如何應對呢?

首先就是做好預警機制，各類危機不會一觸即發，總有各種先兆。例如，三鹿的嬰兒奶粉事件實際上在2007年末公司就已經得知。公司內部的渠道在此前也有所反映，只是層層匯報后最終被管理層選擇了壓的策略，最終潰堤千里。

其次，在危機爆發時，需要做好利益相關者的分析和判斷。利益相關者的態度大體上有這樣幾類：落井下石的如競爭對手，趁火打劫的如你身邊的謀逆者(古今中外同也)，觀望者(如—般看客)，彷徨者(如公司的員工)，漠視者和積極主動者等。如何把握好各類人等的想法和態度，預測其行為方式將是危機處理成敗的關鍵。這個判斷過程，是危機評估的核心部分。此時切莫過分樂觀的認為所有人都是朋友，只是—小撮人在搞破環；也不要過分悲觀認為外部都是敵人，是木秀于林風必摧之。

在危機處理環節，則需要在評估的基礎上積極尋求對策，這個對策需要理清范圍和責任。先要搞清楚是公司的危機還是CEO個人的危機，二者之間的關系怎樣。例如，唐駿先生的“學歷門”危機是一個典型的CEO個人危機，唐先生個人在處理危機是否得當是一回事，但至少在處理過程中沒有牽扯到新華都。如果是公司危機，此時的CEO作為風暴中心，在萬千“關照”中，需要特別小心，在完全了解實際情況，做出有效評估前，千萬不可意氣用事，著急辯解。越說越說不清的事例太多了，如太平洋建設的嚴介和先生在媒體曝光太平洋集團的種種問題后急于表白，走了一條與公眾輿論直接對抗的路子，反而墜入其中，最終整個太平洋集團的業務受到了巨大影響。

所以，CEO必須要認識到，當企業發生危機時，要贏得公眾從情感到理智的支持幾乎是不可能的，最多是力求在這場戰爭中不要輸得太慘。

對危機，我們有浪漫的表達：讓暴風雨來的更猛烈些吧!畢竟：不經歷風雨，怎么見彩虹。但作為企業，在應對危機這種暴風雨的時候，還是要分清對象，講策略和方法。CEO在其中，該是中流砥柱。真正做到“任憑風浪起，穩坐中軍帳”。