坦誠碰撞啟迪共進

文/羅萍 圖/張躍

坦誠碰撞啟迪共進

文/羅萍 圖/張躍

論題一：如何做好人才的培養與儲備，適應新的發展形勢？

山東姜玉坤眼鏡公司總經理劉盈作主旨發言

山東姜玉坤眼鏡公司總經理劉盈在主旨發言中指出：首先要把老板變成人才。老板應該是一個與眾不同的人才。老板只有先把自己打造成人才，企業才有希望，其他人才才會追隨你。

眼鏡行業的老板要清楚以下幾個方面，才能成為合格的人才型老板：

1.要明確知道自己企業和別的企業有什么不同。

2.自己要懂技術，不懂技術的眼鏡店老板很難制定出行之有效的經營策略。

3.要會宣傳。巧妙地使用有限的資金，把宣傳做好，對企業的發展是必需的。

4.要會培養和儲備人才。要讓部下都懂技術、會經營、會管理。并且始終保持中層以上的干部和技術人員有15%～20%的儲備力量。

在談到人才培養時，劉盈認為以下幾種方法比較有效：

1.建立自己的在崗人才隊伍

把一個外行變成業內人才要老板親自培養，這是夫妻店改變形象必須經歷的過程，有了這些親自培養的人才做基礎，就為下一步的發展創造了條件。在開分店時，以老帶新的方式迅速壯大自己的人才隊伍，這種滾雪球式的方法是初級店老板匯聚人才最有效的手段。

2.專業學校培養定向人才

企業發展到一定程度，就應該和學校結合，利用學校現有的資源來培養自己的專業技術人才和管理人才，這種方法往往可以適應公司快速發展的需要。

3.創造條件讓人才在工作中成長

無論是學校培養出來的，還是在社會上招聘來的各類人才，經過與企業的磨合后，能夠為企業所用，能夠適應企業發展的需要，才是企業聘用、培養的真正目的。因此，放手讓這些人才在工作中大膽地管理和實踐，不斷完善自我，創造性地發揮他們的作用，是企業培養人才的關鍵環節。在這個環節中，老板放手不等于放任，指點、把關、關懷、監督每個環節都十分重要。

4.培養人才要從培養老板的經營和人才意識開始

生意好，才會需要更多的人才，才會有人才需求。很多小型店鋪老板會這樣認為，覺得自己的店面還不到談論人才培養與儲備的時候，其實這種想法是十分錯誤的，越是小店越要考慮這個問題，只有考慮并且開始著手實施人才計劃的小店才有可能迅速成長為大店，才會發展成有規模有實力的店鋪。

圍繞“如何做好人才的培養與儲備，適應新的發展形勢”這個論題，與會才俊們展開了充分的討論。

一．人才培養計劃因企業而異

王文正

寶島眼鏡強大的人才計劃是業內人士一直想探尋的，首次參加青年才俊論壇的寶島眼鏡公司首席顧問王文正為大家揭秘了寶島的人才培養計劃。他說：“我們在留住人才方面，主要有兩點重要做法。一是除了滿足員工基本的物質要求外，還會為每個員工制定一套系統的培訓計劃。在薪水方面本著‘升得上去，也降得下來’的原則。比如員工從店長降為了普通員工，薪水也會相應地降下來。我們還對薪水進行技巧分割，以激勵員工努力工作。二是讓員工在企業里感覺心情舒暢有奔頭。比如，我們寶島一般錄用的是外地員工，公司免費為員工提供住宿，這就使得員工在跳槽的時候會以此為考慮。我們不會像《杜拉拉升職記》中的DB公司，因為公司內部員工談戀愛或是結婚就規定必須有一方離開。相反如果夫妻倆都在寶島工作更能促進他們的穩定性。只要兩人在公司中的不同部門或是不同的店面，我們都不反對。因此常有同行朋友戲謔地說：‘大寶島人生小寶島人’。此外，我們特別注重店長的選拔。打個比方，如果用1億元開100家店，保證每個店都成功的話，我認為必須至少有50個優秀的店長。100家店的員工容易招到，通過我們的系統培訓，基本上都能勝任。但優秀的50個店長卻是用100億都買不到的。因為店長是通過時間沉淀出來的，他是作為單細胞店最核心的靈魂人物。我們對店長晉升的考核是非常嚴格的，除了進店時間、培訓經歷和能力水平外，人品也是我們考核的重要指標。”

寶島的模式是否適合每個企業呢？山東寶明齋眼鏡公司董事長何承哲提出了不同的意見。他認為，各企業的人才培養方法要因企業而異。因為每個企業的規模和文化不同，企業所處的地域不同，員工的素質也不一樣，那么人才的培養

何承哲

方式也不盡相同。他說：“像我們企業就與寶島這種大型企業不一樣，我們主要采取的就是育人和養人兩種方式培養人才。在育人方面，還是采取的傳統的師帶徒、外培或是店長教育店員的方式。店長每天都與員工在一起，店長的身體力行更能輔導和教育員工，我覺得這是一種不錯的方法。所謂養人，則是把企業建設成為一個大家庭，用情感感化人。我們公司有一位員工，在公司干了9年，從員工到店長，再到人事經理，這期間，某國際知名品牌的鏡片公司挖過她好幾次，她都沒有去。她在我這兒工資不高，月薪才1400元，可是她仍然干得很有勁。從這個例子，我就感悟到一點，老板不能拿金錢誘惑人才，而是更應該給人才一種歸宿感。如果老板一味拿錢作為激勵方式，有一天即使你開再高的薪水也可能留不住優秀人才。”

南寧精華眼鏡公司副總經理成小清說：“我們過去也是以老帶新的方式培養員工，但發現老員工總讓新員工去做打掃清潔之類的工作。現在我們變成新老結合，讓新員工自己獨立地去接待顧客，讓他們在工作中不斷總結和進步。每一次成功的銷售與服務，都會增加他們的自信和自豪感，工作上更有干勁。在溝通上，不僅僅是老板和員工溝通，而是整個團隊之間的相互溝通。老板和店內管理人員在要求員工做什么之前，首先要進行換位思考，這樣實施起來才會更人性化。

成小清

二．對80后員工多一份理解與寬容

眼鏡行業的年輕人才越來越多，他們的思想活躍，流動性也大。南通大光明眼鏡公司總經理郭潔就感到很困惑，她說：“我們企業的員工流動性很大，特別是一線員工。在如何留住人才方面真有點束手無策。到底是我們做得不好，還是員工有問題呢？我們所在的地區是模范的計劃生育縣，所以員工基本上都是年輕的獨生子女，他們在吃苦耐勞方面有所欠缺，我們在教育員工的同時，也在激勵機制和薪酬上有很大的提高，在一些地方給予包容，像對自己的孩子一樣，但他們很漠然，對工作不太珍惜，我們很希望他們能在企業干一輩子。”

郭潔

田海容

王定亞

陽光視線總經理田海容針對郭潔的困擾提出了自己的看法，他說：“現在我們都說80后的員工怎么怎么樣，我認為不能簡單地責備80后的員工。物質生活水平提高了，他們的追求是正常合理的，一個好的老板應該做好員工價值觀的管理和目標管理。很多80后的員工辭職的原因大部分是因為得不到公司的認可。因此對于80后的員工要以鼓勵為主，給他們發展的空間，而不是論資排輩。”

上海快信公司總經理王定亞支招說：“現在80后的員工有不少優點，他們的思想活躍，敢于創新，我們不要奢望他們在一個企業干一輩子，他們能在一個企業呆上七八年就說明這個企業的文化不錯，老板很有人格魅力了。在與員工的培訓與溝通上，應該更注重思想上的‘洗腦’，如果有員工提出辭職，那么70%和他們的直接上司有關。我們要把事情一分為二地來看，不要一味認為是員工的錯，多一些理解和愛護，會讓員工感覺到企業的溫暖。”

廣州視域光學眼鏡公司總經理伍衛東說：“每個企業的文化背景、成長過程及所處的社會環境不一樣，企業對如何用人、育人和留人的方法也會有所不同，不能一概而論。我認為目前員工的責任心與忠誠度都相對欠缺，尤其是80后、90后的員工，由于他們都是在溫室中成長的，與我們的心理狀態不一樣。我個人認為不妨讓他們學會如何感恩，只有懂得感恩的人才會領悟如何去回饋社會。不過，在讓員工學會感恩的同時，我們作為企業主也要對員工感恩，因為我們今天的成績離不開員工們的努力，企業的成長是靠團隊努力的結果！”

“老板必須先知道什么樣的人才才是符合企業要求的，也就是給企業先定好位，明晰企業的未來發展規劃，企業根據不同發展時期的需要來招聘人才。企業對人才的要求不是一成不變的。”西南眼鏡連鎖公司總經理徐建在談到人才培養時說：“我認為老板和員工應該是合作的關系，而不是雇傭關系，員工與老板只是企業的投資比例不同，在利益上的分配不同而已。所以把員工當成合作伙伴更貼切。不要期望員工在你的企業干一輩子，因為每個人都有自己的理念，所以我們要以平常的心態來對待人才流動。”

伍衛東

徐建

李松

范衛武

馬增杰

在談到人才的選擇時，保定慧銘眼鏡公司總經理李松說，他們的企業在選擇員工時，首要條件就是是否孝順父母，只有對父母有孝心的人，工作上才會有責任心，這也給與會者提供了一個選人的參考。

三．老板是榜樣

老板的人格魅力也是員工愿意與企業共同成長的一個重要因素。江蘇尊龍光學公司銷售總監范衛武認為目前不少眼鏡企業都過了原始積累的階段進入到提升階段，這個時候人才是最大的問題。人才不是用錢就留得住的，有的企業做大了，但老板的人格卻不敢恭維。員工如果一遇到與自己志趣相投的老板，肯定就會跳槽。因此他覺得老板的品德十分重要，老板是員工的榜樣，只有優秀的老板才會有優秀的員工愿意追隨。

上海一代眼鏡公司總經理馬增杰認為，作為老板，不要先去要求員工如何做，得首先問問自己是否具備“三心”：一是事業心，有事業心的老板會帶領員工一道把企業做好；二是平常心，員工也是普通人，老板不要總站在員工的對立面來考慮問題。三是感恩的心，員工創造了價值，老板應該感恩。這樣企業才能留住人才，也能培養人才。

陳小蘭

李照教

姚金和

此外，重慶愛成科技發展有限公司副總經理陳小蘭、廣東李白視界有限公司總經理李照教等人都認為，要吸引優秀人才，老板首先得提高自身修養，增強人格魅力，以人格感染員工，做好人性化的管理，把更多的利益給員工。如果企業小，老板可以和員工成為朋友；如果企業大，那么主管就可以和員工打成一片。

不管采用哪種方法培養或是留住人才，最終都脫離不了企業實際，內蒙古明朗眼鏡有限公司總經理姚金和說，眼鏡行業的老板老是在研究怎么留住人才，而人才也老是在研究老板如何留住我，所以形成了一個怪圈。他認為只有把以下幾個問題先解決好，才能制定出切實有效的人才培養計劃。一是儲備人力資源；二是勞資關系和諧；三是老板的思想意識與時俱進；四是根據行業的特點來培養人才；五是培養和培訓人才有本質上的區別，應當使人才和老板的價值取向一致；六是80后的員工有很強的競爭意識，應當對其正確引導；七是行業的主體是專業技術，商品和服務是處于從屬地位。

論題二：現代化眼鏡企業的核心競爭力是什么？

鎮江萬新光學眼鏡有限公司內銷總監湯峰在主旨發言時認為：“持續地為客戶創造價值”是萬新公司企業永恒的競爭力，這種競爭力勢必帶來供應商與零售終端的雙贏模式。他在發言中指出：“為客戶創造價值”，這不是一個新的“口號”，但直到現在，能真正認清“價值”所在，并把“為客戶創造價值”工作做好的企業，在眼鏡行業里還不太多。

中國的鏡片行業當下有幾個主要特征：首先，民族鏡片企業的發展，整體上還處在一個初級階段，未來還有很漫長的路；其次，隨著中國鏡片消費市場的逐漸成熟，也出現了更多的機會和可能；最后，鏡片供應商群體的主流輪廓已經基本成型，進入相對穩定的“戰國”時代，大家的競爭更加理性化。

在這樣的背景下，“價格”競爭已經逐漸讓位，而“價值”的競爭正在開始。改革開發30多年的最大的成就，我認為是從計劃經濟的產品奇缺的年代，變成了如今不缺產品的年代，而作為零售終端，真正缺少的是如何能保持持續成長的理念。

“為客戶創造價值”，供應商要做的就是為零售終端創造價值。這“價值”對于零售商而言，不僅是眼前的銷售利潤，更包括企業的發展與上升空間！而對于供應商而言，要為客戶創造出這樣的“價值”，必須具備“產品”、“服務”兩大功能。

生產商向零售商供應“產品”，不僅僅要供應鏡片這個產品本身，更要供應一套“產品支持系統”，包括產品本身的特點、設計、包裝、推廣等等。

現在大家都認識到鏡片行業同質化競爭嚴重，都在尋求功能化、差異化，比如高折射率（1.67）的偏光片、染色片，減負鏡，抗疲勞鏡片，點狀聚焦內漸進鏡片乃至有度數的太陽鏡片等等。這些功能實用、針對性強且極具個性的產品，普遍受到消費者的歡迎；能為消費者提供這樣的產品，無疑正是零售店的價值所在。

零售商需要這份價值，供應商如何創造？

首先是技術與研發實力。都說鏡片行業門檻低，但不可否認的是，鏡片仍然是一個具有相當技術含量的行業。技術與研發，是新功能產品得以誕生的基礎。這也正是許多年來，我們一直堅持不斷加強、更新技術與研發工作，并積極與最強大的業界伙伴合作引進或創新技術的重要原因。

其次是產品設計與包裝能力。設計方面，必須有非常敏銳的市場洞察力，獨特又務實的設計構思。而包裝方面，不僅僅是指產品外包裝，更包括了產品整體定位、個性塑造、整體形象上的包裝。

最后，則是眼鏡行業現在人人想去做好的市場推廣工作，這里必須提及的是，推廣不一定就是廣告宣傳，還有許多新的形式等我們去探索和實踐，以此誘發消費者的購買欲望。

在當下講對零售終端的“服務”價值，已經不可能局限于單純的“售后服務”，而是要提供更多幫助，并通過這些幫助與零售店達成更緊密的合作關系。

如何提供更多幫助？當下比較流行的形式之一就是成立“銷售顧問團隊”。但現在也出現了一些小的問題，一些企業把“銷售顧問”簡單理解成了“幫助零售店賣出自己供應的產品”，落實到行動時進一步簡化，結果只剩下一招“促銷活動”。不可否認，這算得上是一項“銷售顧問”活動，但真正的“銷售顧問團隊”應該提供更健全的，乃至更深化的職能服務。何謂健全，何謂深入？在這方面，我們行業內已經有了先行者，而且是非常的成功，但凡和它成為了合作伙伴的終端，大部分都取得了成功。

我個人認為健全的銷售顧問團隊，這個團隊里應有視光學科班出身的專業人才，能夠給零售終端提供技術援助，幫助他們更快理解新的視光知識與技術，甚至指導一些零售店如何使用最新的驗光及加工設備；應有來自于專業調研機構的人才，他們以科學方法了解特定人群最新的眼鏡消費需求心理，使零售終端有的放矢；應有長于推廣策劃的人才，能夠站在零售店的角度幫助策劃一系列營銷推廣活動；應有常年奔走在銷售第一線的人才，對零售業的發展變化趨勢有著豐富的認知，能夠為零售業主的戰略方向提供參考……

眼鏡零售行業仍處在激烈的競爭中，在我們向零售終端提供“產品”價值、“服務”價值時，就必須考慮到站在一個更高的立足點——如何幫助合作伙伴在激烈的競爭中生存下去，并且進一步成長壯大！如此，作為緊密合作伙伴的供應商也就擁有了更廣闊的未來！

而零售商也需要轉變思路，將挑選供應商的標準，由“誰能在今年帶給我最大的利潤空間”轉變成“誰能提供更有競爭力的產品，誰能協助我更好地發展，誰能為我提供更大的舞臺，誰能為我創造更多價值……”

在這樣的緊密合作模式下，供應商與零售商才能夠更好地達成“雙贏”；才能讓中國眼鏡業進一步快速優化、提高，整個行業也才會有更美好的將來！

在談到企業的核心競爭力時，與會才俊們分別以自己在產業鏈所處的不同環節的不同要求闡述了自己的觀點。

西安波濤眼鏡公司總經理李小鐘認為眼鏡零售企業的核心競爭力是人才。人才已經無可爭議地成為企業發展過程中最寶貴的資源，人才如同人體內的血液系統，關乎企業的生死存亡，由先進思想意識掌管的企業必將努力創造出自身良好的造血機制，也就是人才的培養和管理。人才戰略的基礎是企業如何留住人、如何培養人、如何使用人等三大問題，員工是成本，又是資本，人才戰略管理的好壞，就決定了員工是企業的優良資本還是高額成本，每個員工都是一座礦藏，就看企業如何開發和利用好這些礦藏。

李小鐘

徐立優

廈門高特眼鏡有限公司總經理徐立優從品牌商的角度談到企業的核心競爭力。他說：“我認為所謂核心競爭力，實際上是要找到自身的特質——并且將這樣的特質逐步打造成自己的核心競爭力。所以，我理解的核心競爭力一定是具有個體化差異的。行業的核心競爭力是什么？同仁們都提出了自己的觀點，有的認為是產品，有的認為是服務，有的認為是品牌，而我認為是把自己的長項強化到第一就是核心競爭力。我以前的產品全是做體育用品專賣，進入眼鏡行業后，我們就專門做運動鏡，之所以選擇這個點，就是通過分析行業現狀，發現行業還沒有強勢的國內運動眼鏡品牌。所以，我有信心把運動鏡做到國內第一。只要說到中國運動眼鏡，顧客和零售店第一個想到的就是高特品牌。如果我成功做到這點，那就成功打造了高特的核心競爭力，而沒有把運動鏡的概念淹沒在廣義的太陽鏡產品中。正因為核心競爭力有不可模仿和復制的特點，所以我們覺得這條路應該是走對了。”

米頓光學公司總經理陳立文指出，堅定不移地走打造民族品牌之路，培養民族品牌也是企業的核心競爭力。創新是打造民族品牌的原動力。針對產品創新，我們可以在產業鏈（工廠、貿易商、代理商、零售商）各環節中設立自己的研發團隊，結合市場趨勢，開發自己的產品，創造自己的風格。其中，零售商直接面對消費者，可以設立自己的市場部，針對所在區域的消費特性，尋找、挖掘、引導、激發消費者需求點，然后將需求點及時反饋給產業鏈中的中上游，使整個產業鏈形成有效的互動，產業鏈上的各企業的核心競爭力形成關聯，從而做大行業。

寧波凱達橡塑制品有限公司總經理胡黎明在會上坦白地告訴與會者：“我曾經對自己所選擇的產品也動搖過，認為隱形眼鏡盒伴侶產品過于邊緣了，是做不大的。但是后來，當確定了‘用心做事，服務升級’這個宗旨以后，情況發生了逆轉。我覺得這也是我企業的核心競爭力所在。所謂用心做事，就是把產品做好，為了把產品做好，我們不斷升級生產設備，改進生產工藝，與高校聯合，走自主創新設計路線，建立10萬級空氣凈化車間，注重標準化。通過這些工作，把競爭對手遠遠甩在身后。同時我們把更多的精力和人力用在了服務而非銷售上，我們提倡服務升級的理念。直到今天我們也沒有銷售團隊，就是通過電話營銷，因為我們對自己的產品有充分的信心，能給客戶提供最優秀的產品，就是最好的服務。如果做到今天還需要上門推銷的話，就說明我們還做得很不夠。我們拜訪客戶，是為了去聽取客戶的意見，如何把我們的產品做得更加貼近客戶的需求，通過‘用心做事，服務升級’，我都能夠把一個小小的隱形眼鏡伴侶盒做出大市場來，各位才俊面臨的市場空間比我的更大，我相信大家一定會有一番大作為。”

胡黎明

邱健

上海千視聚商貿有限公司總經理邱健認為，企業要打造核心競爭力，首先得給自己的企業定位。他說：“在上海這樣的城市里做眼鏡零售，曾經一度非常困惑，我能想到的，人家已經想到；我想做的市場，競爭都非常激烈。經過一番思索，我認為如何給企業定位，是需要解決的最大問題。關于定位的體會是，第一，賣相對“不貴”的眼鏡，并非真賣價格便宜的眼鏡，而是通過超值服務，讓顧客感受到有較大的“心理不貴”的空間；第二，專業是基礎，這是門檻，也是根基，一定要做好，沒什么變通的余地；第三，除了追求產品差異化，更要追求服務差異化，讓顧客感到與對手企業有明顯不同的服務特質。我把自己的心得歸納為加減乘除四種大法，這里面包括了對成本控制、能力提升、留心差異、加強售后監管和完善、降低顧客投訴和不滿等等環節的理解和應用。我需要特別指出的是，把每次服務都當成二次銷售的開始，在顧客身上找到自己的短處，也要在顧客身上發現并提煉自己的長處。”

上海凱越眼鏡有限公司董事長喬靜鳴尖銳指出：“首先我要批判這個主題，行業的核心競爭力是什么？這個提法我持反對意見。我認為一個行業是沒有競爭力的，只有企業競爭力。企業的競爭力是什么，一個是老板本身，一個是行業消費者需求。我親身經歷過這樣一件事。有家做鏡架的企業找我做咨詢，我把我們企業的成功經驗毫不保留地復制給了他，結果讓我沒有想到的是，他的企業死得很慘。為什么同樣的方法用在我的企業能夠成功，讓別的企業卻死掉了呢？我認為打造企業的核心競爭力前一定要明確企業的定位，核心競爭力一定要做老板最喜歡做的，最擅長的。打造企業的核心競爭力是一個長久的過程，一定要持之以恒。眼鏡企業的核心競爭力最終歸宿是復制能力、品牌體制和文化。但請記住，不是有了定位就一定有了核心競爭力，核心競爭力是保持市場優勢永久的一套機制。如果你的公司定位是服務，企業要打造的核心競爭力就應該是怎么樣保持持續的技術領先和很高的客戶滿意度，圍繞目標去建立培訓體系、優秀的服務文化和激勵體系。又比如，某公司的定位是眼鏡超市模式，性價比高、選擇性強是它的核心顧客需求，那企業打造的核心競爭力就是低成本控制能力和供應鏈體系。企業的定位和優勢誰都知道，關鍵是怎么樣轉換成為核心競爭力。正如誰都知道沃爾瑪的‘天天低價’口號，但有多少競爭對手能學得來呢？任何企業都是不一樣的，一定要根據具體情況具體執行，結合自己企業的優、劣勢打造核心競爭力。每個企業的老板必須清楚地知道自己企業的優勢和劣勢，同時要根據自身的優劣勢并結合顧客的心理需求，然后確定企業的定位。如果沒有突出的技術能力，企業就不能走眼科和專業店的模式；如果沒有突出的實力和貨品決策力，就不能走眼鏡超市的模式；如果不具備品牌影響力，就不能走老字號品牌或是外資品牌的模式。”

所有完成了原始積累的企業，都要面對重新定位和找到核心競爭力的難題。但在打造核心競爭力的過程中，首先要考慮的就是差異性，別人適合的競爭力，未必適合自己，找到自己的特點，分析自己的優勢，再進行重新定位，這樣的競爭力才是核心的。比如，來自深圳奧馳公司總經理張呂敬認為自己的企業核心競爭力是科學運用顏色進行精細化管理；丹陽一品光學公司銷售總監李峰則認為眼鏡行業可以嫁接其他行業的一些操作模式，換種模式來做眼鏡也未嘗不可。

張呂敬

李鋒

延伸——

打造企業的核心競爭力固然重要，但不少與會才俊們認為，當下更為迫切的問題，是如何建立新型的供應商、零售商的關系，只有雙贏的模式才能使諸多核心競爭力發揮威力，并產生更大的競爭力。供應商和零售商的關系在眼鏡行業歷來很微妙。但近幾年來，有了相當大的轉變，供銷雙方從更多的博奕走向了合作，以謀取雙贏的局面。作為掌握話語權的終端眼鏡零售商對供貨商的要求不再僅僅糾纏在價格和產品上，更多的零售商希望供應商能提供前瞻性的幫助。

在本屆青年才俊論壇上，供應商、零售商雙方就如何建立新型的關系進行了熱烈討論。

王文正（寶島眼鏡公司首席顧問）：我們寶島的決策層每半年都會集中開一周的會，這一周中，我們必須得關掉手機，每天分上午、下午和晚上與供貨商進行開會，開會的主要內容是一起分享前半年合作過程中的得失。通過數據分析，聽取供貨商的意見和對我們的建議，同時從供貨商那里得到全世界的行業發展信息。通過綜合這些意見，我們再向合作方報出計劃和要求，然后分組作出總結。每次跟供貨商開會我們都會學到很多東西，有利于我們在調整企業的發展策略時提供幫助。

何承哲（濟南寶明齋眼鏡公司董事長）：我每天至少會接到兩個未合作公司業務員的電話，只要不出差，每天都有業務員找上門來。我對待從未合作過的客戶一般只提兩個問題，一是你是賣海爾還是賣松下給我？海爾代表優質的服務，而松下則是代表好品質的產品。同時，我覺得供需雙方缺乏深度的溝通，供應商最關心的是銷量和回款，而零售商則更看中供貨商是否能給他們提供一些前瞻性的幫助。如國內某家隱形眼鏡公司，是我們才開始合作的一家客戶，有一次，在他們的幫助下，我們成功地進行了一次促銷，收到了非常好的效果，雖然這家公司規模不大，但我覺得是可以長期合作的。

周小惠（廣東肇慶愛視眼鏡有限公司總經理）：我給供貨商提個意見，在如今的市場需求下，希望供貨商的業務員不要把產品做進店里后，每個月就只是到零售店對對帳、收收款，我們更需要的是與業務員溝通交流。比起供貨商的業務員來，我們做零售的對行業的信息相對要閉塞一些，所以我們希望通過與業務員的交流來獲得更多的信息，讓我們學到更多的東西，對我們的銷售提出合理化建議。

不過，也有代表提出，為啥零售商老是給供貨商提這樣或是那樣的要求？零售商是否也應該多為供貨商著想。深圳市力泓眼鏡有限公司總經理余水晶直言不諱地指出：“我想對從事零售業的才俊們說幾句話。希望你們有大志，把眼鏡店開到國外去。把中國品牌賣到國外去，為我們長臉。第二希望你們轉變一下觀念，不要那么狠勁壓著我們鋪貨，貨款又遲遲不到賬，造成我們運轉吃力。第三請各位同仁對國內品牌充滿信心，不要只迷信國外的品牌，好多國際品牌的眼鏡就是我們做的，同樣的質量，不同的市場命運，判若云泥。我可以負責任地告訴大家國內眼鏡，尤其我們深圳生產的，質量相當好，完全可以與國外的品牌眼鏡一爭高下的，請你們對我們充滿信心吧，我們不會讓你們失望的。”

豪雅的培訓總監劉亞麗在談到為零售店提供培訓時指出，眼鏡零售店對培訓存在著幾個認識誤區。一種是“把供貨商的產品都給大家講講，但是最好在2小時之內講完”；另一種（也是大多數）是“一定給我們培訓最實用的，比如教營業員如何賣產品、如何解決顧客的投訴等，不用講那么多基礎知識、產品設計”；還有一種就是“多給我們講講案例”。 她說“每次聽到這樣的培訓要求時，我心里都感到不安，不是擔心零售店的要求太高難以做到，而是不知道對于眼鏡店來說講了這些內容后，一線銷售人員的能力是不是就提高了，對銷售技巧是不是就掌握了，對產品基礎知識是不是就真正了解了？如果答案都是否定的，那么零售店到底應該接受什么樣的培訓呢？我認為在接受廠家的培訓前最好對店員進行問卷調查，了解一線員工到底需要什么，另外，還要根據員工的職業發展規劃和上層組織的需求，對培訓需求進行調整和安排，然后制定具體的培訓實施方案，而且在實施的過程中要不斷檢查，最終達到預定的目標，這樣的培訓才是有效的。”

周小慧

余水晶

劉亞麗

論題三：在成長中遇到了什么困難？如何解決？

謝公聚

所有的企業，所有的從業者，在成長的過程中都不可避免地會遇到這樣或那樣的問題，而遇到這樣那樣的問題時，除了自己努力克服解決外，當然希望得到他人的指點，從別人的成功經驗中找到有用的答案或得到啟示。這樣有真切體驗和感受的話題，自然引來才俊們的暢所欲言。

一．眼鏡行業是否是一個弱勢行業？

湯堅

廣東李白視界眼鏡公司總經理李照教首先發問，他說：“眼鏡行業為什么是一個相對弱勢的行業？美發、服飾行業越做越強，而眼鏡行業卻拼得個你死我活？我認為，只有行業有了競爭力，企業才會有競爭力。只有把行業做大，我們的企業才會活得更好。”

鎮江萬新光學眼鏡公司品牌課課長湯堅則樂觀地認為，眼鏡行業的從業者不應該因為眼鏡行業產值小就對眼鏡產業抱著悲觀的態度。任何行業的存在都有其特定的模式和規律。事實上盡管行業零售額大概只有300億左右，然而圍繞綜合毛利50%的數據，那么整體行業的零售毛利大概有150億。IT或者家電產業盡管規模較大，但其經銷商的綜合毛利大概也就是5%左右，再加上整體的從業人員的數量，基本上行業的效率值幾乎等同，只不過由于眼鏡產業門檻較低，以及現有品牌數量較多，導致了行業分散，沒有特別具有典型盈利能力的企業產生。縱觀超商、家電、IT產業，也是逐步從一個魚龍混雜的狀態發展至一個穩定、整合，集中度高的狀態，眼鏡行業也不例外，這是商業規律的必然性，并且在這種逐步集中化的過程也會有新興模式的加入，比如渠道創新的網絡，比如產品定義創新的時尚產品概念等等。

二．眼鏡的時尚功能如何強化？

任國東

王勝利

在國外，平均每人每年的眼鏡消費率可以達到4副，而在中國，眼鏡作為一種醫療器械的屬性更強。近幾年來，眼鏡的時尚功能在強化，一人多副眼鏡的消費趨勢正在被強化，但實際效果不是十分理想。廈門派麗蒙眼鏡公司總經理任國東現場就做了一個調查，在座的才俊們是否每人都有一副眼鏡？調查結果為99%，有幾人有兩副以上的眼鏡呢？調查結果顯示不到50%，因此他說，我們既然倡導消費者一人購買多副眼鏡，為什么不以身作則為消費者樹立榜樣呢？積極引導眼鏡時尚消費呢？如果我們把眼鏡當作時尚產業來做，我們就必須關注其他相關行業的信息，如珠寶、時裝等時尚信息。如果眼鏡有一天也能成為時尚飾品，我們就成功了。

常州威爾光學有限公司總經理王勝利非常贊同任總的觀點，他說：“既然做眼鏡就應該愛眼鏡，為什么我們的店長店員自己不戴眼鏡，我們不是在大力倡導，要讓不戴眼鏡的消費者也戴眼鏡嗎？我們不是要提倡消費者要消費多副眼鏡嗎？我們自己都不熱愛戴眼鏡，怎么可能影響到顧客呢？所以我覺得眼鏡行業在細節方面還做得不夠。”

快信光學總經理王定亞舉例說：“商場每天都人頭攢動，而我們的眼鏡店，除了周末和節假日外，大部分的門店都是‘門前冷落鞍馬稀’。不少顧客總把眼鏡店看作是醫院，人只有生了病才去醫院，顧客只有配眼鏡才會到眼鏡店，這不能不說是是眼鏡店的悲哀。而且同行之間，總是互相揭短，拼殺價格進行競爭，與服裝行業比起來，我覺得眼鏡同行的競爭太低檔次了。我們為何不想想，把眼鏡也當作時尚品來做，讓顧客們沒事的時候也來逛逛眼鏡店，我們就像賣化妝品一樣來賣眼鏡。賣化妝品的美容顧問會教消費者如何化個漂亮的妝，我們賣眼鏡為何不可以教顧客如何用眼鏡把自己打扮得更好看一些呢？這是我們所欠缺的。”

江蘇省泰州靖江市睛晟眼鏡公司總經理候愛華說：“不少女性都覺得自己永遠差一件衣服。而消費者卻永遠不會覺得缺少一副眼鏡。我曾給一位做房地產的老板一次配過3副眼鏡，當初他也不接受，但在我的引導下，將他的眼鏡分為休閑、運動和商務3個類別，他接受了我的建議，在形象上有了很大的改變。從那時起，我就在想，為何我們平時不引導消費者進行眼鏡時尚元素的捕捉呢？一人多副眼鏡的消費意識已經存在，就看我們如何去喚醒消費者的這個意識。”

上海梅格光學公司總經理高振鈺認為，雖然大家都在強調眼鏡時尚化，但不能走極端，千萬不要放棄眼鏡的醫學用品屬性。有的眼鏡店過分強調時尚感，將店堂裝修得極為豪華，讓我這種自我感覺收入不錯的人都不敢貿然進入，那更是把普通消費者擋在了門外。而且忽視驗光技術，一些消費者的屈光問題得不到有效的矯正，也會失去消費者，更會失去一人多鏡的銷售機會。所以只有把時尚與科學驗配相結合，才會找到真正的出路。

侯愛華

高振鈺

三．如何實現一人多副眼鏡的銷售？

雖然一人多副眼鏡的現象在逐步凸現，但是許多零售店操作起來比較困難，云南大全視光眼鏡公司總經理呂強筠在會上將自己的經驗與大家進行了分享，她說：“多副眼鏡的驗配在大全做得比較成功。我們一個200平方米的社區店，年銷售額在300萬以上，我們在分析數據的時候，發現這個店的最大成功之處在于一次驗配多副眼鏡。要實現這個目標，首先店員的培訓要先行，老板要把自己的觀點灌輸給店員，讓他們朝著這個方向去做。其次從貨品陳列、燈光設計到鏡片鏡架的搭配都非常重要。最關鍵的是價格表的設計，這一項對多副眼鏡的銷售至少可以起到80%的作用。我們有一家針對大學生的店堂，通過市場調查了解到，由于價格偏高，銷售不是很理想，主要原因就是我們的價格表中，只有某品牌變色片，價格上千，而其他品牌的變色片價格沒有列出來，讓消費者誤以為變色片都很貴，消費不起。于是我們重新設計了價格表，如把鏡片根據品牌進行分類，分別列出價格，讓消費者根據自己的經濟實力有了更多的選擇。而且可以進行其他眼鏡產品的組合，為消費者設計不同場合、不同功能的套餐消費。我們還把顧客進行分類，同時我們把消費多副眼鏡的顧客列為A級顧客，他們的取貨時間要比其他顧客快1天。通過這幾項措施，我們成功實現了多副銷售。

擴展——

除了本次論壇設定的3個主題外，關于電子商務和眼鏡店模式的問題也是不少與會代表所關注并熱烈討論的話題。

熱點話題一：電子商務會給傳統的眼鏡銷售模式帶來什么？

毛偉俊

上海梅格光學公司總經理高振鈺：電子商務會給我們傳統的眼鏡銷售帶來一定的沖擊。那些度數不高、光度不復雜的顧客，很可能會選擇網絡配鏡。不過，網上配鏡缺少專業服務。但當網絡驗光成為現實的時候，我們的眼鏡店肯定會受到沖擊，特別是隱形眼鏡。現在網上美容片的銷售不能說沒有給我們的銷售帶來影響。

唯尊光學公司北區銷售總監毛偉俊：網上賣眼鏡也就是說的網絡營銷，我仔細觀察了一下，這個問題在才俊們中間出現了截然相反的兩種態度，一種是熱切期待，另一種是恐懼抵觸。我想說網絡營銷遲早會成為一種很強勢的商業模式，但是絕對不可能取代傳統眼鏡店，雖然網店會有不小的市場份額，但是到底會有多大，我想目前誰都下不了這個結論。網絡營銷目前還不能突破驗光加工等方面的瓶頸，但是不等于將來沒有解決方案。剛才在會上提及的某家網上眼鏡店，每月可以做到1萬副平光防輻射眼鏡，可以說，在網絡營銷方面獲得了某些突破，取得了階段性成果。我想說的是，其實我們很多眼鏡店老板很有實力，就是說并不缺乏資金，那么為什么不自己做呢？為什么總是行業外的資本，總能獲得讓人意想不到的收獲，這是我們應該深刻反思的，我們的思維是不是過于慣性了，被禁錮了，希望各位才俊好好思考。

熱點話題二：眼鏡零售模式除了眼科、專業店、眼鏡超市、品牌店、老字號店這幾種模式外，是否還會有更多的模式值得嘗試呢？

焦飛宏

萬新光學銷售總監助理焦飛宏總結了目前眼鏡零售業的幾種模式：

一是醫療系統。傳統的醫院驗配中心沒有什么售后服務，配鏡在醫療系統中極少發生醫療糾紛。他們的主要群體是學生，這些醫療系統驗配中心的銷售額通常過億。

二是視光診療中心。這種模式的特點是營業和驗光面積各占一半，效果不錯，但市場份額不大。

三是傳統店。傳統店向專業和專注發展，更加突出技術優勢。

四是批發市場和超市。在某些城市取得了階段性的成果。

五是網店。未來的網店肯定會占到一定的優勢。我做過這樣一個調查，一家網店只賣一個品牌的太陽鏡，據說一年可以賣到70萬元的銷售額。

六是專一模式。只特定于賣某種眼鏡產品，如PC專賣、漸進片專賣等等，這種模式的應用案例將越來越多。

七是特殊模式。一些行業外的人憑借在其他領域，如保健品、藥品行業的經驗，進入眼鏡行業，用做保健品的方式操作眼鏡。他們專注于產品的某一概念，如單光、抗輻射等等，如果操作得當，大量的廣告宣傳會起到立竿見影的效果，會有一定的份額，但其市場大多分布在二三級城市。

花絮

在第2屆中國眼鏡行業青年才俊論壇期間，我們用相機記錄下了那些難忘的相逢時光，這些過往的瞬間將永遠銘刻在心，難以忘記……

■ 莫才俊（左，廣州金利隆光學有限公司莫婉婷）從3歲開始，乃父就培養她喝酒，一個深藏不露的女中豪杰。焦才俊（右上，鎮江萬新光學公司內銷總監助理焦飛宏）和胡子王才俊（右下，上海豪雅光學公司副總經理王琦）不明究里，一口氣被灌下好幾杯，當了回真料的糊涂才俊！

■ 張才俊(尊龍公司少當家張維)的帽子歪了，有點像保安團，他肯定不曉得。

■ 4大才俊坐在纜車上。老才俊傅（左一，本刊駐驢辦事處主任傅維）有恐高癥，任才俊（左二，廈門派麗蒙光學公司總經理任國東）緊緊挽著老才俊，老才俊感動得要流淚。羅才俊（左三，廈門舒達邁公司總經理羅建亮）心里害怕，卻強顏輕松。只有軍人出生的徐才俊（右一，廈門高特眼鏡公司總經理徐立優）輕松自若。

■ 為主持人謝才俊（北京天天亮工貿有限公司總經理謝尚國）設計臺詞：你們倆爬了回泰山，就用手勢把眼鏡行業變得這么小，這是為什么呢？

■ 為馬才俊（上海一代眼鏡公司總經理馬增杰）設計臺詞：

哪個押我登泰山，我跟他急！

我有這么多條腿，不信上不去泰山！

再加兩條腿，爬也要爬上玉皇頂。

終于到了，才俊們的掌聲讓老馬心里暖和啊！

■ 向濟南寶明齋眼鏡公司辛苦的工作人員致敬！

■ 不要說哥不是才俊，哥只是搶座位笨了一點點。

■ 才俊不是那么好當的，我的發言一定要鎮住你們，我現在就把講稿準備好先！（在車上奮筆疾書者是徐州明仁眼鏡公司業務部經理謝公聚才俊）。

■ 杜才俊（洛陽金冠眼鏡公司總經理杜娜）的女兒，本屆論壇年齡最小的才俊，可愛吧！

■ 范才俊（江蘇尊龍光學有限公司銷售總監范衛武）：是心頭真有佛，還是在想打醬油啊？

■ 為導游設計臺詞：各位才俊嚴肅點，我們是登泰山，不是去逛廟會！哪個不乖，家法伺候！

■ 為山東淄博市臨淄美宜家超市總經理萬巧茂設計臺詞：該死的手機，去年通知俺行李丟在了機場，今年通知俺急速下山處理事情，怎么別人的才俊論壇都全須全尾的，我的總是半吊子呢？

■ 古有江南四大才子，今有泰山六大才俊，耶！

■ 胡才俊（寧波凱達橡塑工藝品有限公司總經理胡黎明）幫老才俊張（本刊攝影記者張躍）背著這個重達30多斤的攝影大包登上了泰山，令人感動，組委會特別授予他登山一等獎。

■ 老才俊戴（中國眼鏡協會秘書長戴維平）：小才俊們，走路，老戴我是不會輸給你們的！

■ 老才俊張（本刊攝影記者張躍）：老子以50多歲的高齡怎么才能裝成1米2的兒童，混了這張門票呢？

■ 人家夫妻才俊樂哈哈，徐才俊（右一，凱越眼鏡有限公司總經理徐鳴）站錯隊苦兮兮。

■ 湯才俊（鎮江萬新光學公司國內銷售總監湯峰）很像戰爭年代奔赴延安的進步青年，在朝陽之下，他似乎看見了延安的寶塔山。

■ 設計何才俊（左一，濟南寶明齋眼鏡公司董事長何承哲）臺詞：美女才俊，好樣的，你指哪我們打哪！沒有我們搞不定的才俊！

■ 項才俊（西安波濤眼鏡公司物流部部長項波）：誰說沙特王子不好裝扮，就我這樣，簡單！

■ 以桌為單位的才俊兄弟連總是聯袂出擊——半斤八兩，就算人家八兩，我是半斤，也要戰斗到底。

■ 為李才俊（西寧康明眼鏡公司副總經理李慶國）設計臺詞：俺是有導游證的，俺失聲了，沉默地擺個POSE總可以吧！

■ 為李才俊（丹陽一品光學銷售總監李峰）設計臺詞：周才俊（溫州喬雅眼鏡公司總經理周凱文）兄弟提高警惕，有記者在偷拍！

■ 第二次參加中國眼鏡行業青年才俊論壇的張才俊（上海百年紅光學公司總經理張軍）一掃昔日的靦腆，變得豪爽了。

■ 為了看日出，起得比雞早。太陽咋還不出來哦！

■ 為陳才俊（右二，米頓光學公司總經理陳立文）設計臺詞：沒辦法，他們都認為我是影帝張家輝，非要合個影！

■ 為常才俊（右，臺北宸昱國際有限公司總經理常苡茜）設計臺詞：哇，青年才俊論壇果然人才輩出。我居然碰上了清瘦版的劉德華（中，北京百利豪眼鏡公司總經理王華月）和臺灣明星馬景濤（左，華諾興業貿易有限公司品牌及開發負責人陳嘉木梁）！

■ 最后到達泰山頂的幾位才俊受到“致命”掌聲歡迎。