平衡記分卡在醫(yī)院個人績效管理中的應(yīng)用研究

陳海東，宋斌，余賽玉，黃紹君，卓飛豹

解放軍第95醫(yī)院 信息科，福建 莆田351100

平衡記分卡在醫(yī)院個人績效管理中的應(yīng)用研究

陳海東，宋斌，余賽玉，黃紹君，卓飛豹

解放軍第95醫(yī)院 信息科，福建 莆田351100

本文在分析在個人績效管理中引入平衡記分卡的意義的基礎(chǔ)上，分別從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面中設(shè)計指標(biāo)體系，以建立個人績效管理平衡記分卡。最后對個人績效管理的實(shí)施提出了幾點(diǎn)建議。

平衡記分卡；個人績效管理；績效考評；考核指標(biāo)體系

醫(yī)院個人績效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵和核心內(nèi)容，其目的是通過個人績效管理配合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)科室、個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。同時通過績效管理對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行激勵與淘汰，能進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制，為制定合理的分配制度提供依據(jù)和有力保障。然而目前的醫(yī)院個人績效管理方法還存在著諸多不足：如往往將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效考評脫離開來，這嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展；考核維度往往相對單一，不能體現(xiàn)全面整體的績效觀。因此如何建立一套能與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合起來且能夠進(jìn)行多維測量的完善的個人績效管理體系就顯得尤為重要。

1 平衡記分卡與個人績效管理

1.1 平衡記分卡

平衡計分卡（Balanced Score-Card, BSC）是由商學(xué)院教授卡普蘭（Kaplan，R．）和復(fù)興方案公司總裁諾頓（Norton，D.）創(chuàng)立的，它著重強(qiáng)調(diào)組織的績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，克服了傳統(tǒng)單純運(yùn)用財務(wù)手段評價的不足。BSC從四個層面即財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量組織績效，充分把組織的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，把愿景目標(biāo)分解為各種平衡的具體的考核指標(biāo)體系[2]。

1.2 個人績效管理

個人績效管理是指醫(yī)院管理者為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高和改善下屬員工執(zhí)業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動[3]。是對績效實(shí)現(xiàn)全過程管理，它是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的確立、分解和業(yè)績評價，并以此業(yè)績激勵員工，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動[4]。

1.3 平衡記分卡應(yīng)用于醫(yī)院個人績效管理的意義

⑴ 有助于實(shí)現(xiàn)以“以服務(wù)為中心、以病人為中心”的理念 隨著醫(yī)改的進(jìn)行，醫(yī)院面臨更為復(fù)雜的醫(yī)療環(huán)境，如何在醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、醫(yī)療成本、醫(yī)保政策等眾多目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡，成為醫(yī)院及醫(yī)務(wù)人員面臨的一個難題。平衡記分卡所強(qiáng)調(diào)的不同目標(biāo)之間的平衡，并通過評價和反饋引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員，強(qiáng)調(diào)“以別人為中心”的服務(wù)理念。

⑵ 可促進(jìn)個人學(xué)習(xí)，提升個人能力 平衡記分卡的引入，在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、在探討各目標(biāo)之間的權(quán)衡關(guān)系、尋求戰(zhàn)略與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)過程中是個人的一個學(xué)習(xí)過程。同時平衡記分卡對學(xué)習(xí)與成長維度的考核，使醫(yī)務(wù)人員注重個人的學(xué)習(xí)和科研能力的提升而不只是短期的目標(biāo)。在績效反饋的過程中也有利于個人尋找差距、找出不足，進(jìn)而推動個人醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

⑶ 強(qiáng)調(diào)各維度之間的因果關(guān)系 平衡記分卡的引入能清晰地告訴管理者：什么樣的知識、技能（學(xué)習(xí)與成長）可以促使醫(yī)院高效運(yùn)作（內(nèi)部流程），進(jìn)而給病人帶來價值（客戶），以實(shí)現(xiàn)更高的財務(wù)價值。四個維度之間形成相互促進(jìn)、相互影響的因果關(guān)系。

2 個人績效管理平衡計分卡的設(shè)計

根據(jù)個人績效管理的四個維度，我們分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計個人績效管理平衡計分卡。

2.1 財務(wù)維度

對非營利性機(jī)構(gòu)醫(yī)院個人績效財務(wù)維度的設(shè)計考核包括服務(wù)價值的提高和服務(wù)成本的降低兩個方面，即每單位資源所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)附加值或所耗費(fèi)的資源成本[5]。我們設(shè)計以下財務(wù)指標(biāo)體系，見表1。

表 1 財務(wù)維度指標(biāo)體系

2.2 客戶維度

表 2 客戶維度指標(biāo)體系

客戶維度即病人維度，對個人績效管理病人維度的考核我們注重從“以病人為中心”角度考核，強(qiáng)調(diào)醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度。病人維度是個人績效管理的核心，既是醫(yī)務(wù)質(zhì)量、效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效果的直接反映，也是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)管理能力的體系。對病人維度我們設(shè)計以下指標(biāo)體系，見表2。

2.3 內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程是指對個人在醫(yī)務(wù)過程中滿足病人滿意度和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的一系列過程，側(cè)重個人醫(yī)務(wù)工作的效率，對內(nèi)部流程的考核我們設(shè)計以下指標(biāo)，見表3。

表 3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系

2.4 學(xué)習(xí)成長維度

學(xué)習(xí)成長維度是對個人創(chuàng)新能力、科研能力和學(xué)習(xí)能力的反映，體現(xiàn)的是個人成長、創(chuàng)新及長期目標(biāo)[6]，而不是僅對短期目標(biāo)的關(guān)注。學(xué)習(xí)與成長維度我們設(shè)計以下指標(biāo)，見表4。

表 4 學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)體系

3 平衡計分卡在我院的實(shí)施

3.1 實(shí)施背景

我院是一所具有50多年歷史的集醫(yī)療、預(yù)防、保健、教學(xué)、科研為一體的綜合型三級甲等醫(yī)院。現(xiàn)有床位620張，設(shè)20個科40多個專業(yè)，技術(shù)力量雄厚，擁有一批技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，其中高、中級技術(shù)職稱人員占醫(yī)護(hù)人員總數(shù)55.6%，形成了一批以骨科、燒傷整形、內(nèi)分泌為代表的特色專科。但我院同時也存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：醫(yī)療資源利用不夠充分，薪酬與工效結(jié)合得不夠緊密，經(jīng)營高成本、低效益的問題[7]。2009年6月，為應(yīng)對醫(yī)院面臨的這些問題，我院開始著手應(yīng)用平衡計分卡作為戰(zhàn)略績效管理工具。

3.2 關(guān)鍵步驟

(1) 確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定計劃 根據(jù)平衡計分卡理論，我院重新制定了發(fā)展戰(zhàn)略，確定了“病人第一”的服務(wù)理念及“道德、重技術(shù)、創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價值觀。并自2009年6月以來對包括護(hù)士長在內(nèi)的各科主任進(jìn)行了為期半年的醫(yī)院核心價值觀和平衡計分卡理論培訓(xùn)，讓大家深入了解醫(yī)院的價值觀和BSC，這期間舉行過上百次與科主任、醫(yī)生或院長就BSC實(shí)施的專題討論。根據(jù)多次溝通討論的結(jié)果，制定最終考核計劃。

(2) 全面搜集數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)搜集是我們實(shí)施BSC的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，因此我院成立了由信息科主任牽頭的信息搜集小組。該信息搜集小組全面搜集了醫(yī)院業(yè)務(wù)收入并落實(shí)到個人的收入、人員考勤數(shù)據(jù)、主觀評價數(shù)據(jù)，如上級、同級及下級的評價結(jié)果及科研成果數(shù)據(jù)。

(3) 反饋與溝通 在考評過程中，我們注重與全體醫(yī)務(wù)人員溝通，允許他們發(fā)表意見，聽取好的建議并及時發(fā)現(xiàn)考核中的問題以及時改正，完善整個績效考評體系。同時注重將考評結(jié)果反饋給醫(yī)務(wù)人員，達(dá)到以評促改的目的。

3.3 效果

我院自2009年6月著手實(shí)施平衡計分卡以來，在一年多的時間里取得了很好的成效。首先，科室績效得到明顯改善，部分實(shí)施BSC的科室藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、床位率、周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用率等指標(biāo)得到明顯改善；其次，促進(jìn)合作、學(xué)習(xí)成長問題得到解決，以往，我院忽視了團(tuán)隊(duì)的合作、學(xué)習(xí)成長問題，實(shí)施BSC以來，我院將學(xué)習(xí)成長與員工的績效工資掛鉤，極大激發(fā)了員工合作、學(xué)習(xí)的熱情；最后，保證了我院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全員參與的考核體系，保證了員工對考核的關(guān)注度，同時每月一次的考核，使管理者的管理理念和方法融入考核指標(biāo)中，保證了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另外我院通過設(shè)立各種獎項(xiàng)，如最佳服務(wù)獎和最佳質(zhì)量獎來激勵醫(yī)務(wù)人員努力完成目標(biāo)。

4 總結(jié)

績效評價是醫(yī)院管理的一個重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)性，重視過程、溝通與發(fā)展。合理公正的績效評價不但有利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且有利于調(diào)動醫(yī)療工作者的積極性，但醫(yī)院個人指標(biāo)評價體系的建立需要一個過程，個人評價指標(biāo)也需要根據(jù)具體情況動態(tài)調(diào)整。本文通過將平衡記分應(yīng)用到醫(yī)院個人績效評價系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量組織績效，注重戰(zhàn)略與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)過程，使眾多目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡，從而一定程度上解決了醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效考評脫離、考核維度往往相對單一，不能體現(xiàn)全面整體的績效觀的問題。

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Application Research of Balanced Scorecard in Hospital Personal Performance Management

CHEN Hai-dong, SONG Bin, YU Sai-yu, HUANG Shao-jun, ZHUO Fei-bao
Information Department,The 95th Hospital of PLA,Putian Fujian 351100, China

R197.322

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2010.11.030

1674-1633(2010)11-0075-03

2010-08-03

2010-09-12

作者郵箱：chdong@vip.sina.cn

Abstract:This paper analyzed the meaning of using balanced scorecard in personal performance management, and then designed the indicators of personal performance management from the financial level, reader level, the internal process and the aspect of study and growing,then pointed out several suggestions on the implementation of personal performance management.

Key words:balanced scorecard; personal performance management; performance evaluation; examination index system