跨國并購文化整合分析

劉成希

【摘 要】本文以TCL并購阿爾卡特為例,分析并購過程中文化整合的影響因素,總結其失敗的經驗,以期為我國實施跨國并購的企業提供一定的借鑒意義。

【關鍵詞】跨國并購;文化整合

中圖分類號:F830 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0083-01

1 并購背景

2004年4月,TCL與阿爾卡特公司之間組建“TCL一阿爾卡特移動電話公司”(簡稱T&A;),是中國手機企業第一次參與國際范圍內的“整軍運動”。但T&A;自2004年運營以來,資產總額和主營收入都大幅度下降,經營出現一度的嚴重虧損。阿爾卡特最終決定將合資企業中擁有的45%的股份資產價值大幅折價后出售給TCL,但雙方都因此造成資金和經營戰略上的巨大損失。

2 TCL并購阿爾卡特受挫原因分析

“TCL和阿爾卡特合資的失敗,表面上是TCL無法忍受合資公司的持續虧損,看似合資公司的操作層面沒有運作高效,但是實際上是文化整合的失敗。”國際企業文化管理咨詢公司(ICM)總經理馬克?雷諾(Marc ?Raynaud)說。

2.1 TCL與阿爾法特的價值觀差異

2.1.1 民族文化差異

TCL代表中國文化,阿爾卡特代表法國文化,中法文化本身存在巨大差異。根據Hofstede的文化維度指標的分析,中國與法國在權力化程度、不確定性規避、個人主義都有一定的差異。兩國語言、價值觀等文化差異的影響,企業中處在不同文化背景的人們不可避免地在行為和觀念上產生沖突。

2.1.2 企業文化差異

企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的,并為廣大員工接受的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映[2]。兩家企業在并購目標、經營理念、管理模式和思維方式都存在較大差異,阿爾卡特作為國際品牌實行的是人性化管理,而TCL習慣于將權力集中在高層,上級通過對下級的直接干預來管理企業。并購雙方對彼此文化認同程度的差異,TCL是國內企業中的佼佼者,很容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業中去,而阿爾卡特對自身文化的認同度高,具有較強的種族優越感,TCL將自身的文化強加給被并購企業,結果雙方各持己見,導致業務和組織整合都受到阻礙。

2.2TCL與阿爾卡特的行為模式差異

2.2.1 經營理念與戰略目標的差異

雖然TCL和阿爾卡特都注重目標導向,但具體到公司的使命,兩者有很大的不同。阿爾卡特的使命為企業客戶提供行業最方便、最有價值、最安全、最容易管理的網絡解決方案。在這種情況下,注重績效目標的TCL很難獲得阿爾卡特員工的歸屬感。

2.2.2 員工工作信念不穩定

宣布合并后,阿爾卡特員工對未來的不確定,產生焦躁情緒。他們渴望了解:這對我造成什么影響;對于我的將來意味什么;我還能擁有這份工作嗎;在新的環境下我還能成功?但是由于合并的技術性事件占據新公司領導們大部分的時間,因此他們未能向員工傳遞這些重要的信息。從而合資公司的未來沒有能夠得到員工某種程度的認同,阿爾卡特的員工懈怠情緒像病毒般在復制。

2.3 兩公司在整合過程中存在的問題

2.3.1 并購前缺乏整合風險的評估

TCL并購前沒有進行有效的文化評估,識別文化沖突和潛在風險,沒有認識到文化沖突對整個并購影響程度。同時TCL缺乏對不同文化環境的充分研究,使得TCL在法國裁員受到當地工會的強烈反對,導致運營與整合成本高昂而陷入虧損困境。事實驗證了缺乏文化評估的TCL在文化整合過程中爆發激烈的沖突,這些都直接影響到并購的進程和效果。

2.3.2 缺少溝通和跨文化培訓

TCL并購阿爾卡特后,新公司領導未能傳遞員工關心的信息,忽視了溝通雙方的意愿,造成文化整合的不順利。同時,阿爾卡特是國際品牌,對自身文化的認同度高,具有較強的種族優越感,對中國企業文化的認同度低,TCL將自身的文化強加給被并購企業,阻礙了雙方在業務及組織上的整合。因此對國家間的員工進行兩個企業的文化的宣傳以及培訓是必要的,然而TCL并沒有做到這點。

2.3.3 文化整合模式選擇錯誤

TCL的文化相比阿爾卡特處于一種弱勢文化地位。這樣,相對較弱的文化去整合和影響較強的文化,勢必會遇到更大的困難。TCL的做法卻表明它并沒有充分估計這一困難,并沒有全面分析影響整合模式選取的因素,在新的合資公司中強制推行TCL的文化,采用強制性的文化移植模式去整合阿爾卡特的文化,造成大批原阿爾卡特的員工離職,使得整合遭遇到失敗。

3 TCL并購阿爾卡特失敗的啟示

3.1 文化審核與整合風險評估不容忽視

TCL并購阿爾卡特失敗的一個很大原因就是缺少對兩個國家、兩個企業的企業文化融合的可行性審查,因此不能掌控兩個不同文化之間的異同。只有了解被并購企業所在國的主導文化,對原企業文化有清晰的認識,企業文化整合才能有的放矢,識別潛在的障礙和誤解;同時對并購雙方文化進行比較,分析產生沖突及融合的可能性,分析雙方文化差異及雙方文化的優劣勢,才能拿出合適的對突發事件的應對策略[3]。

3.2 重視跨文化溝通與培訓

缺少溝通被并購的阿爾卡特員工常處于迷茫中,不知何去何從。美國著名學家約翰?奈斯比特曾說:“未來的競爭將是管理的競爭,競爭的焦點在于每個組織內部成員之間及其與外部組織的溝通結果上。”企業并購后,在文化整合過程中,并購雙方企業必須進行充分、全面而有效的溝通。這種溝通必須滿足兩個條件:溝通是雙向、互動的。并購企業要發揮主動的導向作用;溝通深及到企業員工的思想層面,而不是停留在表面。通過與被并購企業各利益相關群體的溝通,了解他們對企業的期望,同時將并購的戰略目標、企業定位等重要信息傳遞給員工,以便于形成一種積極向上、目標明確的企業文化。

3.3 結合實際選擇合適的文化整合模式

TCL對阿爾卡特文化整合的失敗原因之一在于采用錯誤的文化整合模式,欲將自己的文化覆蓋在阿爾卡特文化之上。在整合模式的選擇上必須重視兩國、兩企業的文化差異,尊重可容忍的差異,找到一個平衡點,求同存異,共同發展。同時需要根據企業文化的實力、整合過程中的不同階段以及整合模式的影響因素去選擇整合模式。對于文化整合模式選擇的一個很好的例子是聯想對IBM的文化整合模式的選擇[5]。聯想顯然吸取到TCL的教訓,慎重的采取了文化整合漸進模式,先采用文化引進模式,穩定原IBM員工情緒,達到初步整合后,采取文化融合模式,在融合的基礎上進行文化創新,慢慢在新聯想中培養與自身相符的企業文化。

げ慰嘉南:

[1] 葛梅. TCL與阿爾卡特并購案之研析[J].特區經濟,2006年6月:352-353.

[2] 李美艷. 中國企業跨國并購文化整合模式選擇研究[D].廈門:廈門大學,2008.

[3]羅丹.跨國并購企業文化沖突與整合研究[D].武漢:華中科技大學,2007.

[4]彭仁忠.并購企業文化整合研究[D].武漢:華中科技大學,2008.