淺談中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的并購風險

王 靜

【摘 要】近年來隨著我國企業(yè)的不斷做大做強,許多大型國有企業(yè)和民營企業(yè)已經具備了走出去的資本和實力。越來越多的企業(yè)開始實施“走出去”戰(zhàn)略,從聯想收購IBM的PC業(yè)務、中鋼收購澳大利亞鐵礦石中西部公司等案例可以看出中國企業(yè)的正積極推行全球化戰(zhàn)略,利用國外的先進的技術和豐富的資源。不過企業(yè)在走出國門進行FDI時也出現了很多的問題,本文旨在介紹TCL并購湯姆遜的案例,分析TCL此次并購導致虧損的原因以及探討中國企業(yè)跨國并購存在的風險和改進的方法。

【關鍵詞】“走出去”戰(zhàn)略;并購風險

中圖分類號:840 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0077-01

1 我國企業(yè)國際并購動機與國際并購風險的概述

我國企業(yè)走向國外許多都選擇海外并購的方式,并購能較快地進入當地市場,能利用原有企業(yè)的先進的技術和管理經驗,同時消滅自己的競爭對手提高自身的競爭力。但是企業(yè)在并購時不能只重視其帶來的經濟效益,也應該看到其背后存在的巨大的風險。因此研究企業(yè)并購風險對中國企業(yè)提高并購績效水平,減少并購風險,優(yōu)化資源配置和產業(yè)結構升級具有重要影響。

1989年,日本武井勛提出企業(yè)國際并購風險是指在特定環(huán)境中和特定時期內自然存在的導致并購企業(yè)發(fā)生經濟損失的可能性。因此國際并購風險是指由于內部和外部環(huán)境的不確定性,并購項目自身的難度和復雜性,以及并購企業(yè)自身能力與實力的局限性,導致企業(yè)并購不能達到預期的目標的可能性。企業(yè)并購風險包括:決策風險、交易風險、整合風險、東道國政治風險、制度風險以及財務風險。本文以TCL為例,討論企業(yè)在國際并購中遇到的主要的幾種風險。

2 TCL并購湯姆遜案例的分析

TCL成立于2002年,主營多媒體電子、通訊、家用電器、數碼產品、電工照明和部品六大產業(yè)。20世紀初,TCL開始推行全球化的戰(zhàn)略,陸續(xù)占領了越南、菲律賓、美洲和俄羅斯。2004年初,TCL與湯姆遜彩電業(yè)務合并重組,同年六月,TCL與法國阿爾法特正式簽署“股份認購協議”,并購湯姆遜公司。然而,讓人始料未及的是這場跨國并購沒有達到預期的效果,公司還逐漸陷入了虧損。2005年,TCL的海外業(yè)務中,上半年TTE歐美業(yè)務,T&AT;公司分別虧損3.44億元和6.30億元。

在TCL的跨國并購湯姆遜彩電的例子中,TCL沒有處理好以下的風險:

首先是行業(yè)風險。企業(yè)跨國并購的前期調研中TCL沒有認識到彩電行業(yè)已經進入低成本競爭的成熟階段。TCL并購湯姆遜主要是因為其掌握的64項專業(yè)技術,湯姆遜的主要優(yōu)勢還停留在傳統(tǒng)的CRT電視上,其在平板電視上完全沒有優(yōu)勢。TCL沒有看到傳統(tǒng)的彩電行業(yè)正走向衰退,在跨國并購之后還大力發(fā)展湯姆遜的CRT生產線,這些所謂的顯像管“核心技術”,已經被新的平板電視技術所取代,導致在TCL平板電視的競爭中失去先機發(fā)展面臨巨大危機。

其次是文化風險,文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯。在并購雙方企業(yè)存在較大差異時,文化整合也面臨較大壓力。TCL與湯姆遜公司的文化沖突既有法國文化和中國文化的沖突,也有TCL文化與湯姆遜文化的沖突,湯姆遜公司崇尚的是產品的細節(jié)而TCL公司更看重產品更迭的速度。TCL公司沒有重視并購之后整合公司所應該處理好的文化方面的沖突。而湯姆遜公司在CRT面臨巨大虧損時候,拒絕接受TCL提出的產品結構調整引入中國產品的建議。中國企業(yè)往往在海外并購中忽略外國員工和投資者對中國的偏見和敵視,其文化和理念上面的沖突也往往是構成并購風險重要因素。

最后是財務風險。眾所周知海外并購需要雄厚的資金支持,不僅面對巨大的匯率風險,同時并購有極大的財務不確定性,海外資產的估價也存在許多困難。TCL公司前期收購資金主要是來自股市上面募集的20億資金。當TCL面對虧損的時候,股民自然不會為此買單。因此TCL公司在經營過程中存在著資金不足,融資困難等財務風險,這也從很大程度導致了TCL在2005年海外業(yè)務的巨額虧損。

3 TCL跨國并購給中國企業(yè)帶來的啟示與借鑒

首先,要有明確的戰(zhàn)略目的。許多跨國并購更多是基于機會而非戰(zhàn)略導向,沒有明確的進入新市場的戰(zhàn)略。有全球化的戰(zhàn)略指導,企業(yè)在并購前做好全球規(guī)劃,在結合自身資源優(yōu)勢的基礎上,選定符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的并購企業(yè),提前認真分析了解并購目標的優(yōu)勢和弱點、管理和產品質量、品牌價值和渠道價值,以確定并購實際的價值。TCL在了解了與對方并購可能存在的巨大風險時,未能及時放緩并購,而是接受了對方的橄欖枝,顯得急于求成。

其次,在并購之前要做好充分市場調研,規(guī)避可能存在的行業(yè)風險,這一點針對整個全球化市場和針對目標企業(yè)的,都是十分重要的。中國企業(yè)在跨國并購的時候通常是海外經驗欠缺,要掌握全球市場的動態(tài)布局,就要到專業(yè)的咨詢公司或者是自身去做好全面的調研,盡可能的規(guī)避掉一些潛在的市場風險。

再次,就是要立足國內市場,扎實根基,國際化分段進行。企業(yè)在本國市場上先掌握著優(yōu)勢如銷售市場、供應鏈,良好的商譽,客戶關系等無形資產,使企業(yè)獲得真正的技術優(yōu)勢與管理優(yōu)勢,提升競爭力。中國企業(yè)在進行跨國并購之前,一定要立足本國市場,堅實的打好基礎以保證海外并購的順利進行,消除其后顧之憂。穩(wěn)定的現金流可以為跨國并購提供充分的保障。同時管理是企業(yè)的軟實力,也是核心競爭力中不可或缺的。企業(yè)面對海外并購時,要有全球化的管理模式。

TCL在歐洲市場的挫折表明:中國的企業(yè)要走出去,一定要發(fā)展核心競爭力,積極創(chuàng)新,打造獨特的品牌優(yōu)勢,這樣才能提高企業(yè)并購績效。げ慰嘉南:

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