運用SWOT理論研究醫院發展戰略

劉德熙，岳榮喜

實施醫院發展戰略研究，加強戰略管理，是新世紀醫院管理的重大課題。隨著醫療體制改革的逐步深化及城鎮職工醫療保險、新型農村合作醫療制度的推行，導致醫院之間的競爭日趨激烈，甚至影響到了部分醫院的生存。因此，制定、實施醫院發展戰略，已經引起了各醫院的高度重視。實施醫院戰略管理，可以使醫院提高對不斷變化的外部環境和內部條件的適應能力，找到正確的發展方向。

1 SWOT理論

SWOT分析法是哈佛安德魯斯（Andrews）1971年在《公司戰略概念》中提出的分析框架。是系統確認優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），并據此提出戰略的一種方法[1]。有效的戰略應能最大程度的利用內部優勢和環境機會，同時使內部劣勢和環境威脅降至最低限度。運用SWOT分析法可以進一步分析它們對醫院的影響，并列出內、外環境分析后所形成的SWOT矩陣，從優勢和劣勢、機會和威脅的組合中尋找醫院未來發展的戰略方向。

2 醫院戰略分析SWOT框架

優勢（S）是醫院相對于競爭對手而言所具有的資源、技術或其他方面的強勢，反映了醫院能在市場上具有競爭力的特殊實力。

劣勢（W）是指嚴重影響醫院經營效率的資源、技術和能力限制，醫院的設施、財源、管理能力都可以成為造成醫院劣勢的原因。

機會（O）是外部環境變化趨勢中對醫院的生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。醫院若能把握和利用機會，就可以取得捷足先登之效或增強醫院的競爭優勢。

威脅（T）就是外部環境變化趨勢中對醫院的生存與發展不利的、消極的、負向的方面。醫院若不能回避或恰當處理威脅，就會動搖或侵蝕醫院的市場地位，構成對醫院業務發展的約束和障礙。

按照SWOT分析可以得出優勢與劣勢、機會與威脅的四種組合，來確定醫院的發展方向。

第一種是環境中出現了機會，而醫院本身恰好在這方面有優勢，可以采取充分利用環境機會和內部優勢的大膽發展戰略。

第二種是環境中存在一些威脅，但醫院在這方面屬于優勢，這時可采取兩種戰略:一種是利用現有優勢采用分散化或多樣化戰略，在市場上尋找長期發展的機會;另一種是采取適當的戰略來化解環境中的威脅，但這種做法只有在醫院優勢非常明顯時才可以使用。

第三種是環境中存在機會，但醫院在這方面是劣勢，力量不夠，這就要求醫院致力于改變內部劣勢，采取防衛戰略，同時有效地利用市場機會。

第四種是環境中存在一些威脅，而醫院在這方面也處于劣勢，這時最好采取減少或改變產品市場的退出戰略。

3 醫院SWOT矩陣

將醫院內外部環境中存在的優勢、劣勢、機會和威脅逐項排列，形成如圖1所示醫院的SWOT矩陣。

圖1 醫院SWOT 矩陣

4 醫院戰略的選擇

根據SWOT矩陣對醫院的內、外部環境分析，筆者認為醫院更適合大膽發展戰略和分層次發展戰略。理由如下：一是醫院的內部優勢有助于化解外部的威脅和抓住外部的機會。醫院目前正處于良好的發展態勢，有成熟的品牌，有技術、人才、資金和設備等眾多優勢，與其他競爭對手相比，在醫療市場上無論是醫院規模還是就診人數都處于領先地位。雖然衛生改革帶來了競爭加劇、收入不多、患者分流等外部環境威脅，但這些影響是面對全行業的，是所有醫療機構都無法避免的。由于醫院自身的差異，化解威脅的能力也不同。筆者所在醫院作為新鄉地區醫療市場的重頭之一，在醫院競爭中所處地位較為優越。醫療保險改革打破了原有各家醫院的壟斷局面，允許患者自由擇醫，醫院由于高超的醫術、良好的聲譽必然更能贏得患者的首肯。二是外部環境也提供了更多的市場機會，有很多新興的醫療領域正待開拓。因此，醫院應充分利用環境機會，發揮自身優勢，在現有的良好基礎上進一步大膽發展。

面對醫療市場的激烈競爭，醫院必須抓住一切機會，并盡可能避開劣勢迎接挑戰。這需要針對不同的需要，運用醫院發展戰略框架，結合醫院的實際，制定醫院的具體戰略。其中包括：醫院總體戰略、醫院競爭戰略和醫院職能戰略等不同層次的戰略。

4.1 醫院總體發展戰略

4.1.1 指導思想 以“科學發展觀”統領醫院發展的全過程。堅持以人為本，開展人性化的服務理念，開展以病人為中心，實行革命人道主義救死扶傷。以反“臺獨”軍事斗爭衛勤準備工作為重點，以做好為軍、地患者服務工作為中心，大力加強以醫、護質量為核心的醫療內涵質量建設，確保整體醫療工作安全、穩定、健康發展。堅持以技術創新為動力，牢固樹立內涵發展、創新發展、特色發展、和諧發展、安全發展的觀念，進一步解放思想、放開手腳、大膽實踐。堅持走軍民結合、寓軍于民的發展路子，在更廣的范圍、更高的層次和更深的程度上依托、借助和利用社會資源，為醫院建設發展注入新的活力，使醫院持續、快速發展。

4.1.2 醫院使命 部隊醫院承擔著救死扶傷，以全心全意為人民服務為宗旨，維護與促進社會公眾健康的社會責任。醫院要樹立誠信意識、文明意識、責任意識、公德意識、當兵打仗意識等社會使命。

4.1.3 醫院愿景 通過醫院內部改革，使醫院盡快發展成為在當地具有管理一流、質量一流、技術一流、服務一流的現代化數字醫院。

4.1.4 醫院目標 堅持以病人為中心，堅持科學發展觀，以構建和諧醫院為目標。利用3～5年的時間，使醫院成為濟南軍區、河南省的知名醫院。利用5～10年，使醫院成為全軍、乃至全國知名度較高的部隊醫院。一是品牌戰略。品牌是市場競爭的利器，是核心競爭力的體現和象征，是贏得市場份額的法寶。打造一流服務、一流的設備、一流的環境、一流的技術。二是規模戰略。利用3～5年的時間使醫院的日門診量由現在的800人次達到1 500人次以上；日住院病人由現在的900人達到1 500人以上；年收治病人達到30 000例；年手術病人達到15 000例；醫療毛收入達到3億元以上；設備總值達到3億元以上；在住院大樓、綜合樓的基礎上，新建現代化的門診大樓，設計標準達到10年不落后。三是數字化發展戰略。數字化醫院是指通過網絡技術把數字化醫療設備、數字化醫學影像系統和數字化醫療信息系統等全部臨床醫療作業過程納入到數字化網絡中，實現臨床醫療工作的無紙化和無片化運行[2]。筆者所在醫院在原有HIS系統、LIS系統、體檢軟件系統、防漏收費系統的基礎上，逐步增加門診醫師工作站、影像傳輸系統、一卡通就醫系統、辦公網絡系統等，達到無紙化、無片運行，積極打造數字化醫院。

4.2 醫院競爭戰略

4.2.1 兼并地方醫院，開展社區門診 采取擴張性發展戰略，投入適當的人力、物力、財力，在人口密集地帶，買斷市內效益不好的醫院，或采取租賃門面房的方式擴大對外門診，把服務延伸到社區，擴大收治規模，提升醫院整體實力。在此之前要充分論證，以投資小、見效快，積極穩妥地展開，避免擴張失敗造成損失。

4.2.2 引進成型整體專科 對人才、技術缺乏的專科采取整

體引進的辦法，彌補空缺。計劃對醫院空缺的燒傷專科、皮膚美容專科，采取整體引進的措施彌補空缺。主要對其人才與技術引進，給予特殊的政策和優惠待遇吸引人才到醫院工作。對于成型人才和技術的整體引進，可以實現投入少、見效快，較好地實現跨越式發展。

4.2.3 利用外部資源戰略 按照上級合作規范要求，對于技術、人才缺乏，發展比較落后的專業和投入風險較大的項目，積極采取“借雞下蛋”的合作方式取得發展。如下一步將要對發展落后的傳染病科、小兒科進行合作開發，充分利用外部資源和管理手段使其發展；對投入資金較多、風險較大的醫療設備（如伽馬刀、超聲聚焦刀、PET-CT系統等）在充分論證的基礎上，按照合作規范要求采取融資、投放的合作方式進行開發利用，提高診療水平，壯大發展。

4.2.4 制定各種優惠政策 制定特殊優惠政策，吸引患者。一是采取累計消費積分制，對消費較大的患者采取個別檢查項目優惠、送體檢卡、免費掛號等措施。二是對大型醫療設備檢查和特殊治療項目，采取節假日優惠活動。三是對下崗職工、五保戶、傷殘軍人、貧困農民設立貧困病房（或愛心病房），采取免收床位費、陪護費、護理費等優惠措施，減少這類人員的費用，體現關愛活動。

4.3 醫院職能戰略

4.3.1 特色技術戰略 一是努力做到人無我有、人有我強、人強我精，樹立爭第一的思想，不斷搶占醫療市場的制高點。二是醫院要強化現有優勢，以“院有專科、科有專病、人有專長”為目標，突出重點、形成特色、造就英才，堅持“科技興院”，保持市場領先。三是擇機申報臟器移植定點醫院，增加肝臟移植、腎臟移植、干細胞移植的手術例數；積極開展心臟移植、角膜移植、心臟搭橋手術，形成在當地保持領先特色技術。四是論證市場需求，搶占先機，及時引進當地短缺的醫療設備和項目，如超聲聚焦刀、PET-CT系統、伽瑪刀等高精尖醫療設備。利用高端設備技術催生檢查、治療技術，始終走在其他醫院的前列。

4.3.2 打造院中院戰略 利用骨科、腫瘤科的技術優勢、病群優勢，在2～3年的時間里，在醫院內成立骨科醫院、腫瘤醫院。凸顯院中院特色，把兩個特色學科做大做強，更好的收治病人，尋求突破發展。

4.3.3 打造優勢學科群戰略 在原有軍區專科中心（創傷骨科中心、肝膽外科中心、中西醫結合心血管診療中心）的基礎上，利用兩年的時間再爭創軍區臨床檢驗中心。同時打造發展形勢好的神經外科中心、神經內科中心、眼科治療中心、健康體檢中心，以此為龍頭帶動其他學科的發展。堅持固強補弱、補遺拾缺的“差異化戰略”的原則，增加當地發展不好的專業學科，如燒傷科、整形美容科。對發展較弱的小兒科、感染科、內分泌科、皮膚科、腎內科、介入科給予特殊政策傾斜、投入資金進行扶持，使其快速發展。

4.3.4 人才資源發戰略 現代醫院的競爭，歸根到底是人才的競爭，要在醫療市場競爭中取得優勢和勝利，就必須占領人力資源這一制高點。高素質的醫學人才是醫療服務質量的保證，是醫院可持續發展的關鍵，因此醫院的戰略重點應放在人力資源開發和人才梯隊建設上，重點要用好現有人才，留住關鍵人才，吸引急需人才和頂尖人才，培養未來人才，努力構建一支知識結構、年齡結構、職稱結構更趨于科學化、富有創造性、在國內外享有較高知名度的新一代高層次的醫學人才隊伍，從而提升醫院在國內外的競爭力和知名度，提高醫院的地位。

一是向社會引進有知名度的高端人才，帶動一個學科建設；二是發揮好現有人才的作用，積極創造條件，提供施展才華的舞臺；三是完善和建立激勵機制，重獎和重用表現突出者；四是積極引進高層次人才，利用3～5年的時間，使博士生達到20人以上，研究生達到60人以上，本科生達到300人以上，提高醫院的技術含金量。

4.3.5 創新服務發展戰略 從社會發展來看，醫療行業中服務所占的比重會越來越大，因此在醫學服務中要進行“人性化服務設計”，重新設計就醫服務流程，使流程更加科學、簡便，積極倡導“溫馨式服務、主動式服務、感動式服務”。總之，一切工作計劃及措施都要圍繞“以病人為中心”、“以人為本”的服務理念來進行，讓病人與家屬感到溫馨、方便、舒適、快捷、安全。

4.3.6 擴大制劑規模戰略 受國家政策醫、藥分開核算管理的影響，醫院的藥品收入將會急劇下降，部隊醫院享受不到政府的補貼，醫院的資金收入明顯減少。在政策允許醫院制劑室生產自制制劑的情況下，抓住機遇擴大制劑生產規模，可以彌補收入減少的危機。目前醫院自制制劑有102個品種，年產值150萬元，下一步計劃增加到200個制劑品種，年產值達到600萬元以上。

4.3.7 擴大市場營銷戰略 對于引進高端醫療設備、新技術、優惠政策的措施，通過召開新聞發布會、專家講壇、下發宣傳冊、下鄉義診等形式進行廣泛宣傳，擴大醫院影響。把現有的市場開發部做大做強，配足營銷人員，增加運行車輛，建立市—縣—鄉各級醫療合作網絡。

筆者認為，在制定醫院發展戰略的過程中，對所處的市場地位進行準確的定位是比較難以把握的。明確自身的優勢和劣勢，認清環境的變化、發展的機會和存在的威脅，制定出正確的發展戰略，只是醫院進行戰略管理的第一步。制定行之有效的戰略管理規劃，改善組織機制和運行機制，把戰略目標付諸實施才是實現即定的發展戰略，塑造真正屬于醫院核心競爭力的關鍵。

[1]戴淑芬.管理學教程.北京大學出版社.2000，（10）：31-32.

[2]傅承主.數字化醫院——現代醫療發展趨勢.醫學信息，2003，16(6）：281-283.