孟凡辰的“三級跳”

文 · 本刊資深記者 劉亮 攝影 · 楠楠

孟凡辰的“三級跳”

文 · 本刊資深記者 劉亮 攝影 · 楠楠

數據更能說明孟凡辰的業績，他接手3年，將西門子上海公司的銷售額，孟凡辰團隊建立的大客戶交叉銷售管理系統和流程，起到了示范效應，證明西門子一體化模式在中國也同樣有效

2003年7月的一個下午，39歲的孟凡辰走進西門子（中國）有限公司上海負責人彼特·博格的辦公室。那一年，他正擔任著名管理咨詢公司科爾尼的全球副總裁，是科爾尼中國區的實際負責人。此時飛利浦大中華區向他拋出橄欖枝，希望他加盟。孟凡辰猶豫不決，因此去找博格商量。

一級跳

當時，科爾尼在上海有兩個大客戶，一個是上海市人民政府，另一個是西門子上海公司。由于工作關系，孟凡辰與博格結下了深厚的友誼。博格向孟凡辰建議，如果要離開管理咨詢行業，不妨到西門子來。

博格是第一個在上海申請中國“綠卡”的外國人，是一個非常敬業的長者，風趣健談，魅力十足，他代表西門子向孟凡辰張開雙臂。“我一直都渴望去最優秀的跨國公司工作。”孟凡辰說，博格的邀請讓他最終如愿以償。

二級跳

上海是西門子在德國之外最大的運營基地。2004年4月初，孟凡辰加盟西門子上海公司，擔任公司副總裁和一體化總經理。“我實際上是西門子公司最大的公關和銷售。”孟凡辰這樣形容自己的新工作。盡管精通戰略管理，但孟凡辰初進西門子時，最主要的工作是利用自己在上海的人脈，為西門子推銷產品、承包項目。

西門子70%的業務都集中在城市基礎設施領域，需要有政府背景的公關人員，孟凡辰做過上海市人民政府的咨詢顧問，跟相關工作人員都有交情，這為孟凡辰的工作帶來了極大便利。

不僅如此，孟凡辰上任后，還掀起了西門子中國區銷售體系的變革風暴。“西門子一體化戰略”的概念最早由西門子美國公司提出，是指西門子集團應該真正以一個整體去面對客戶、謀劃市場，以營造獨特的市場競爭力。

西門子的各業務集團活躍在信息通訊、自動化控制、電力、交通、醫療、照明及家用電器等多個領域中。組織結構越龐大、復雜，內部的溝通協作就越困難，容易造成各個業務集團、各部門之間缺乏溝通、各自為戰的現象。而“一體化”就是要加強各業務部門的聯系，發揮集團效應，讓“1+1＞2”。

西門子的業務范圍很廣，所以有能力為顧客提供系統解決方案。比如，面對某家醫院，西門子不僅能向其賣醫療設備，還能提供支持設備運轉的電力、自動控制等基礎設施。

孟凡辰集中了西門子各領域二三十位一流的銷售高手，要求他們集結在自己麾下，一致行動，來擴大西門子在中國的市場份額。最初，各銷售高手們都有怨言，因為短期內他們各自的利益都將受損，原有的權限也將受到極大限制。孟凡辰不斷說服他們，并取得他們的理解和支持。

孟凡辰發揮自己熟稔營銷管理的優勢，與這些銷售高手們簽內部合同，并使銷售過程透明化，以表明一體化銷售并非是要同各位銷售人員搶功，而是提供協調和內部支持，銷售的最終環節仍由銷售經理們去完成。

上海機場管理公司的核心管理層與孟凡辰私交很好，孟凡辰通過他們了解到，以前西門子各領域的銷售人員，都是分頭去找機場管理公司的人溝通，也許銷售人員找的都是同一個對象，但大家卻分頭去打擾他。

而一體化的銷售就是由孟凡辰跑去拜訪機場公司的高管，告訴他們西門子的產品性價比更好，售后服務也更到位，找西門子做戰略合作伙伴，西門子可以為其提供一攬子解決方案，然后再由各行業銷售人員分別制定銷售方案，共同來完成本次銷售。大多數客戶無疑更愿意接受這種銷售方式。

利用一體化的理念和平臺，孟凡辰的團隊僅用了一年半時間就實現了從0到10億人民幣的銷售業績。而孟凡辰更愿意將這一成績歸功于他領導的一流銷售團隊，他認為自己的作用僅僅是幫助他們更好地發揮各自優勢。

孟凡辰團隊建立的大客戶交叉銷售管理系統和流程，起到了示范效應，證明西門子一體化模式在中國也同樣有效。“這段經歷對我而言意義非凡，那是一段激動人心的日子，也很有成就感。” 孟凡辰回憶說。

這段經歷，不但讓孟凡辰卓有成效地完成了角色轉換。而且因為業績優異，2005年11月，孟凡辰被提拔為西門子上海分公司總經理，接替退休的彼特·博格。

三級跳

孟凡辰的辦公室位于上海市浦東大道1號中國船舶大廈10層，透過大落地窗，緩緩流淌的黃浦江盡收眼底。辦公室里一側墻邊的書柜上放著許多獎狀和模型，另一側的書柜上則擺放著大量書籍。就是在這里，孟凡辰接到了提升的任命通知。2008年11月，孟凡辰再次被提升為西門子中國高級副總裁、華東區及上海分公司總經理。當時西門子華東區的下屬公司已達50多家，員工約3萬人，向孟凡辰直接匯報工作的管理團隊成員有近20人。

數據更能說明孟凡辰的業績，他接手3年，將西門子上海公司的銷售額從2億多歐元，提升到近9億歐元。目前，西門子上海的業務量比香港和臺灣地區加起來還要多，利潤率也大幅度增加。孟凡辰承認，宏觀上中國經濟快速發展為西門子帶來了機遇，但取得這樣的成績，與西門子上海公司的努力也密不可分，孟凡辰帶領團隊也啟動了多項創新舉措。

西門子中國區前總裁郝睿強剛剛離任，在他的五年任期內，西門子在中國的業務量翻了一番。郝睿強一直對孟凡辰的工作給予很高評價：“西門子中國10個大區級經理中9個是中國人，他們都非常優秀，尤其是華東區為西門子中國的業績增長做出了巨大貢獻。”

而孟凡辰非常善于利用一體化的力量，利用西門子的系統平臺來做事。“西門子有一個最大的好處，就是有系統。”孟凡辰經常這樣提醒他的下屬。

例如，節能改造是當前非常熱門的領域，但現在中國的很多企業僅能做單項技術運用的節能改造，而西門子技術全面，更強調實施系統整合的節能改造，強調加強對節能項目的后續運營管理。“單項節能技術可以減少工業企業某一領域的耗能，但卻有可能導致項目整體的能耗增加，因此，西門子系統整合的節能改造頗受企業歡迎。”孟凡辰說。

孟凡辰支持銷售人員采取合同能源管理的方式，拿到上海中信泰富廣場和楊浦區人民政府的節能改造項目，僅用了2年左右的時間就收回了節能改造的投資。以這兩個項目為樣板，西門子的系統優化節能模式正在受到越來越多中國機構的青睞。

孟凡辰擔任西門子上海總經理之后，一直在積極推動西門子參與上海世博會，他是西門子贊助上海世博會的幕后策劃者之一。近兩年，孟凡辰更是直接走到臺前，主持西門子贊助世博會的項目。

2009年1月，孟凡辰代表西門子與上海世博局簽署中國館項目合同，西門子將為本次世博會永久性建筑之一的中國館提供系統的節能解決方案，從而全方位減少中國館的能耗。

西門子還為本次世博會的另一展館——“天下一家”館提供了全面的技術支持。西門子利用最新科技，通過互動的方式，向人們展示了2015年智能低碳的家居生活。孟凡辰積極向西門子爭取將全球最先進的技術用于本次世博會，有些需求在中國區無法獲得滿足，他就直接向西門子德國總部反映，尋求支持。

“西方國家一直對中國進行技術保護，但西門子一直盡可能快地將最新的實用技術推薦到國內來。”孟凡辰稱。而西門子利用上海世博會的機會展示自己，目的是為了抓住中國未來的商機。過去30年中國有4.2億人實現了城鎮化，極大地推動了中國經濟的發展。未來10到20年，中國還將有3億多人實現城鎮化，這其中蘊藏著巨大的商機，西門子將積極參與這一進程。

作為一個職業經理人，孟凡辰既能沖到市場的一線去推動銷售，又能退回來有序管理上萬人的企業。與此同時，他還是一位學者，是同濟大學的博導，先后帶過三個博士后，并積極對經濟金融熱點問題發表自己的見解，熱衷于著書立說

兩棲人生

作為一個職業經理人，孟凡辰既能沖到市場的一線去推動銷售，又能退回來有序管理上萬人的企業。與此同時，他還是一位學者，是同濟大學的博導，先后帶過三個博士后，并積極對經濟金融熱點問題發表自己的見解，熱衷于著書立說。

與孟凡辰交談，他語速很快，思路清晰，敘述中經常夾雜著英文單詞。由于曾經在德國留學工作，孟凡辰身上散發著歐派精英的氣息，這一點從他酷愛運動、體魄強健也可以看出來。

孟凡辰介紹，他每天6點多起床，至少跑步4公里，以保證有充沛的精力來完成每天大量的工作。他年少時學過格斗，現在一次做上百個俯臥撐不成問題。

“我有兩個最大的愛好，一是做宏觀研究，二是打高爾夫球。”孟凡辰喜歡這樣向別人介紹自己。

盡管日常工作繁忙，但孟凡辰還是擠出時間將自己的一些思考轉換為文字，他最新出版了《中國企業怎么辦》，主要是給中國企業支招。在書中他引用了大量國內外企業的鮮活事例，試圖告訴中國企業家，一個企業要想有好的發展，首先要有好的、適宜的戰略，同時必須將戰略分解，并在實踐中不斷完善和修正具體的戰術指標，才能逐步完成戰略所設定的目標。

接下來，孟凡辰計劃結合自己在科爾尼及西門子的工作經歷以及對中國國情的了解，再寫一本書，為跨國公司在中國的發展支招。書名他想叫《跨國公司怎么辦》。

孟凡辰介紹，跨國企業在中國的發展，有兩種不同的模式：一種是跨國公司到中國來創業，也就是委派有創業精神的職業經理人到中國來，由總部提供給必要的資源，完全結合中國本土的市場需求再造一個企業。韓國企業三星到中國來就是按這個思路做的，在中國再造了一個三星。如今三星在全球的年銷售額達1000億美元，其中1/3是在中國獲得的。

還有一種模式就是跨國公司到中國來，在中國開設一個分公司或辦事處，復制其在全球其他地方的經營模式。采取這種模式的歐美企業相對比較多。西門子1978年進入中國，目前西門子在全球的銷售額達1200億美元，而在中國的銷售額僅占其全球銷售額的7%到8%，這就是差別。顯然三星的模式更值得推崇。

雖然孟凡辰已加入德國國籍，但他在西門子不斷獲得的提升，仍被媒體描述成西門子在中國本土化方面的進步。不過孟凡辰認為，任何跨國公司在中國的經營，都還有一個進一步本土化的過程，西門子中國在本土化方面也還有很多的路要走。