我國民營企業員工激勵機制及其完善

盧友東 周秋萍

現代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發揮了最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據主動地位,使本企業立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產品、資金和客戶,但只要留下我們企業的全部組織人員,不出四年我依然是鋼鐵大王”。對于我國的民營企業來說,要想在激烈的市場競爭中成功勝出,就必須強化和完善員工激勵機制,發揮員工的積極性和創造性,用好人才和留住人才。對民營企業員工激勵機制的問題分析,如何改進和調整等等,都是企業家不得不考慮的事情。

一、我國民營企業員工激勵機制存在的問題

1.缺乏科學的人才引進機制。民營企業對人才的招聘、選拔、任用,幾乎都由企業管理者決定,“人治”的成分居多。特別是在發展的初期,民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資源管理成本少,道德風險低,逆向選擇小等特點激活了民營企業的生長力,成為民營企業迅速發展的重要性因素。隨著企業的發展,如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾,突出表現為:人才輸入渠道狹窄,外部的人才進入較難;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會信息量較小,容易導致思路狹隘,企業失去活力;家族成員掌控企業較多的資源,無意間容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團隊,一些外聘來的優秀員工很難參與企業的決策,難以形成對企業的歸屬感和認同感。這樣,民營企業就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環,直至危及企業的長遠發展。

2.缺乏有效激勵的制度保障。民營企業在成長期缺乏各種資源,各種管理制度不夠完善。一方面缺乏專業的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員比較少。例如,民營企業發展過程的特點決定了大部分企業的管理更多是建立在親情和感情基礎上,從而決定企業里的人才比較單一,管理模式枯燥,不能適應企業快速發展的需要。另一方面,民營企業缺乏科學的激勵機制,沒有針對核心員工開展有效的激勵,使得一些重要的激勵環節,如績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等,缺乏公平公正的保障,而這種保障恰是激勵的必要基礎。由于缺乏合理細致的工作分析,企業主甚至不清楚自己的企業需要哪些崗位,這些崗位上的核心員工應具備什么素質,不同的員工應進行相對應不同的激勵,這樣必然難以保證對不同崗位員工的工作進行公平、公正的評價。另外,人力資源制度不夠規范,存在過多的靈活性、隨意性、非連續性,導致員工積極性下降。

3.對人力資本的投入和開發不夠。通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用和引進。對民營企業而言,由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源,在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素質,提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀,存在諸如高層對培訓重視不夠、投入不足、專業培訓人才匱乏、培訓理念落后等問題。

4.缺乏有效的個體激勵機制。影響員工努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要;外部因素主要是企業文化的影響。在生存需求如生理和安全需要滿足的條件下,員工還具有職業發展的需要,希望得到上司的賞識和重用,受到他人的認可和尊重,有學習和發展的機會,獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里,普遍存在兩方面的現象:一方面,大多數民營企業過于依賴管理制度和管理程序來約束員工完成工作,甚至拖長勞動時間而不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權利,造成員工內動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求,忽視了非物質性激勵。

二、完善我國民營企業員工激勵機制的對策

1.建立科學的人才引進機制。為減少民營企業家庭式管理盛行的現象,我們應擴大人才引進的渠道,盡量減少“唯親近者是用”,“唯家庭成員是用”的現象。為此,可多從外部中選聘人才,例如通過人才市場,加強與科研部門、高校合作,從別的企業或同行企業中來發現和挖掘人才,從而為民營企業多添新鮮血液。

2.規范人力資源相關的基礎制度。企業在成長期要不斷地規范各種制度,人力資源相關的制度更要建立和完善。企業的激勵就是要正確引導員工的行為并朝向企業的預定目標,制度規范的強化作用正能達到此效果。另外,規范的制度應具有公正性和連續性,不會隨激勵者的個人喜好和激勵對象的不同而隨意變動。員工積極性的變化很大程度上取決于員工內心的公平感,員工感到任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。企業應當規范人力資源相關的基礎制度。

3.加大對人力資本的投入和開發?？茖W管理的起點和目標是人,最主要是如何盡可能地開發人的聰明才智,開發和運用人力資源,提高企業的效益。民營企業在人才管理方面,應樹立“以人為本”的思想,加大對人力資本的投入和開發,強化人才意識,注重對員工的尊重、培養和激勵,想方設法提高員工的積極性和工作滿意度,在充分使用人力資源的同時,強調人力資源的開發,提供就業保障和職業發展機會。加強和重視人才資產吸收、配置、開發、利用和增值,不輕易舍棄或剝離員工資產,并利用企業的環境優勢幫助員工認識自己、發展自己。

4.設計合理有效的激勵機制。合理有效的激勵機制要具有針對性,激勵要因人而異,因需要而異。馬斯洛的需要層次理論中說明了人的需要是多層次復合的,不同的員工有不同的需要,即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。在制定和實施激勵政策時,首先要明確每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后來制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

(1)物質激勵和精神激勵相結合。民營企業要對員工進行適當的物質激勵,幫助提高對物質上有強烈需求的員工的積極性,因此就要設計合理有效的薪酬,薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。除了物質獎勵外,還應重視提供職業培訓、晉升、良好的工作氛圍、授權等滿足員工自尊和實現自我價值的內在需求。激發員工潛在的內在需求,讓員工對未來充滿希望、對工作充滿樂趣,發揮個人潛能,去創造、去奮斗,實現自己的夢想,實現個人價值,這時成就感所產生的工作動力將會大于員工外在的物質滿足。

(2)建立有效的利益分配機制。建立有效的利益分配機制,包括:一是確定合理的工資差別,盡量使每個人的收入與他們的實際貢獻相對應;二是實行彈性工資制,使員工收入與企業實際效益緊密相連;三是在利益分配上引入競爭機制,通過競爭使收入分配趨于合理化;四是以工資為杠桿,引導員工積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題,對解決這些問題做出顯著貢獻的人,加大獎勵力度。只有這樣,才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層,知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到薪酬待遇的提升,在保證員工拿到相對較高的工資的同時,仍然有一個更高的發展目標在指引著他們。

(3)工作激勵。工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分展現自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:充分授權、讓員工積極參與決策、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。例如,民營企業大多是由人員較少的企業一步步發展起來的,創業者由于歷史的原因,一般不愿放權,不能給員工充分的授權,殊不知進行授權管理,一方面可以滿足員工的心理需要,使他們有滿足感和歸屬感;另一方面,減少管理層次,提高管理效率。

(4)以人為本的職業生涯規劃和管理。職業生涯激勵成為員工目標激勵的有效方式,已倍受管理理論界的認同和企業家的廣泛應用。職業生涯規劃有利于員工明確人生未來的奮斗目標,客觀評價自己的能力,有利于組織和員工制定出有計劃性的培訓計劃、鼓勵員工自我控制自己前途和命運,有利于人盡其才,達到員工與企業目標的共同實現。企業站在作為員工職業管理的角度上,積極主動地為員工的職業生涯創造條件和提供機會,引導、支持、幫助員工完成自我目標,克服完成工作目標中遇到的困難和挫折,鼓勵員工將職業目標同企業發展目標緊密聯系。

(5)推行職工持股計劃?，F代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,員工都有參與管理的要求和愿望,創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。推行職工持股計劃,將企業的前途和員工自身的利益緊密綁定,讓職工恰當地參與管理,既能激勵職工,又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與,形成員工對企業的歸屬感、認同感,可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。

(6)對核心員工和一般員工激勵方式有所區別。核心員工是能夠幫助企業實現公司戰略和保持或提高公司競爭優勢的重要員工。根據管理學上著名的二八定律,占企業總人數的20%至30%的核心員工,他們集中了企業80%至90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤。但同時,核心員工也是人才市場主要的爭奪對象,因此,對核心員工的激勵要有別于一般員工,核心員工更側重自我實現、被尊重的需求,應該讓他們充分參與到企業管理當中,如實施利潤分享計劃、員工持股計劃等;基層員工更看重底層需求,滿足馬斯洛需要層次理論當中的生理需要和安全需要是更直接有效的激勵方式。

(作者單位:廣東白云學院)