淺談施工企業成本管理

劉麗紅

改革開放以來,隨著市場經濟的逐步深入,建筑市場已全面開放,競爭也日趨激烈,整個行業進入了微利時代。所以作為我們施工企業必須加強企業的成本管理,采取各種有效的途徑和方法,提高自身管理水平,降低企業成本,從而提高企業經濟效益。惟有這樣,我們的企業才能生存,否則,必將被淘汰。

成本管理作為施工企業管理的核心,如何適應新時期施工企業經營管理的需要,成為施工企業興衰的主要課題。首先我們要對施工企業成本管理中存在的缺陷進行分析:1)施工企業缺乏成本競爭意識,市場應變能力差。近年來,隨著市場經濟的深入發展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業盲目攬任務,不惜賠血本中標,使企業陷入越干越虧的境地;有的企業不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結果使企業背上沉重的包袱,危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時,忽視最基本的市場調查,缺乏最基本的成本管理意識,導致大量的無效成本增加,給企業造成嚴重的經濟損失。2)施工企業成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響,不少施工企業成本管理普遍存在著:重事后輕事前;重靜態輕動態;重短期輕長遠;重數量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現象輕本質;重內部輕外部;重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式束縛,習慣于傳統思想觀念想問題、辦事情,靠完成產值,擴大投資,謀求業主多計價來實現成本盈利。3)成本管理在企業中的地位嚴重削弱。一些單位在經營成果的考核兌現中,不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平,被一時的“大規模、高效益”虛假繁榮所迷惑,只看一時效益高低,不問效益來源,只知盈虧多少,不知盈在何處,虧在何處。不進行成本分析考核,離開成本管理抓效益的做法,是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。4)成本核算體制不適應市場經濟的需要。傳統的施工企業成本管理,主要是根據財務部門的決算報告。這種核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制,只能靠制度被“卡”。一旦反映在財務賬面上,成本失控已是既成事實。這種管理模式與現代企業管理的要求相差甚遠。5)成本管理的內容不全面。一些企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中,認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用(人工費、材料費、機械費、現場管理費、獨立費等)核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理,造成非制造失控,工程成本直線上升。6)成本管理方法落后。目前,有不少施工企業工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息,難以對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

施工企業從工程信息跟蹤、投標開始,經過組織施工生產到全部工程完工、項目解體為止,整個運行過程都將影響成本的變化。因此應該建立工程項目成本預測評估制度,科學合理地確定各項目標成本指標。測評的主要內容包括以下幾個方面:1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現場核算,來檢算投標報價是否合理,有無錯編錯列,漏算漏項現象,將報價成本與現場成本進行對比,測算評估出經營效益,指標項目目標成本的分解。2)合理測定目標成本。通過施工方案的優化,科學設定項目成本管理體系,按作業層直接成本費用(人工費、材料費、機械使用費、現場獨立費);項目部間接管理費;上級機關管理費(利息、稅金、基金等)進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量,測算出市場能夠接受的成本單價,科學確定各項成本指標。3)合理測定資金流量。工程項目資金管理貫穿于生產經營的全過程,是搞好成本管理的主要內容。因此,要科學合理的編制現金流量表,按與業主簽訂的合同保障條款為基礎,量入為出,最佳產出,保證施工生產需要的原則編制。資金使用要集中控制,合理調配,適當補充,加大資金的回籠力度和籌措運作力度,盤活存量資產,加快資金的周轉。同時,要強化監督約束機制,防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發生,保證項目所需資金不受影響。4)建立目標責任制管理。劃分責任范圍,明確責任主體。各項目部都要建立以第一責任人為首,各分管領導分工負責,全員參與,全過程控制,各司其職,職責明晰的責任體系,逐層次、逐中心、逐人員明確責任范圍,項目部的責任體系必須建立在開工之前。首先,項目部依據項目長和項目總工批準的施工組織設計編制各責任區或責任中心的責任預算。其次,劃分責任成本中心,責任成本中心的劃分按責任預算橫向分解應建立:人工費責任中心;外包成本責任中心;材料責任中心;機械費責任中心;間接費責任中心;安全、技術、其他中心的建立視運作過程中所發生的成本而隨之建立。按責任預算垂直分解:項目分部中心;分部分項工程中心;車間、班組、個人設立中心。再將責任預算分解到各責任中心,責任成本中心完成責任預算分解,在簽訂了責任成本中心合同之后,必須對責任預算的執行過程進行全方位控制,開展責任會計核算和責任考核,最終確保責任預算的順利完成,實現目標責任制管理的目標。

施工企業成本管理主要是由各項目成本管理組成,各項目成本管理工作重點在于成本控制,項目成本控制要遵循以下原則:1)全面控制原則:全面控制包括全員和全過程控制,全員控制項目成本是考核項目經濟的綜合性指標,它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和各班組,也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心,同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任,把成本目標落實到每個部門乃至個人,真正樹立起全員控制的觀念。全過程控制是指項目成本的發生涉及到項目整個周期,從投標開始到中標開始至中標后的實施及竣工驗收交工,都要有成本控制意識。2)開源與節流相結合的原則:成本控制的目的是提高經濟效益,其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面,這就需要在成本形成過程中一方面以收定支,定期進行成本核算和分析,以便及時發現成本節、超的原因;另一方面加強合同管理,及時辦理合同外價款的結算,以提高項目成本的管理水平。3)目標管理原則:目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應遵循這一原則,即目標設定、分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價和修正目標,從而形成目標管理的計劃—實施—檢查—處理的循環。在實施目標管理過程中,目標的設定應切實可行,具有明確性和可考核性;事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中,成本目標才能實現。4)責、權、利相結合的原則:它是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中,項目經理及專業人員都有一定的成本責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規定的權力范圍內,可以決定某項費用能否開支,如何開支和開支多少,對項目成本進行實質控制。

通過企業項目管理實踐我們充分認識到,項目管理是施工企業經營管理的核心工作,而成本管理則是項目管理的主要內容,建立健全目標成本管理制度,建立有效的激勵、約束機制是確保實現成本目標的必要條件,強化全員的成本核算意識是實現項目經營目標的基礎和保證。因此,施工企業成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業的整體管理水平。

[1] 程友才.淺談施工企業項目成本管理與控制[J].山西建筑,2008,34(31):267-268.