制定戰略要慎出敏行

謝宜舜

衛華集團有限公司（450000）

1 戰略和戰略管理的幾個概念

“戰略”一詞來源于希臘，本是軍事術語，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”。1965年，美國的一位專家發表了《企業戰略論》。從此以后，“戰略”這個概念就進入了企業領域；并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。

1.1 企業戰略、戰略體系

企業戰略也稱為企業發展戰略,是企業在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發展所制定的總體謀略。換句話說就是，企業發展戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑。加拿大管理學家亨利·明茨伯格在1998年指出，可以從5個角度來理解企業戰略，即從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan）；從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式（Pattern）；從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）；從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）；從企業競爭的角度來看,戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這就是著名的“5P”模型，是關于企業戰略比較全面的看法。通常，企業戰略分三層:公司戰略、職能（經營/事業部）戰略和執行（職能）戰略，他們一起構成企業的戰略的三個層面（體系）。

一個完整的戰略需要回答企業在經營管理中的8個主要問題，并且將所有的答案融會貫通，形成一個統一、協調、互相不矛盾的總體方案。這幾個問題是:1）企業將來發展的方向是什么；2）企業將來需要實現的目標是什么；3）企業現在和將來應該從事什么業務；4）企業應該采取什么樣的策略，于預定的時間內實現設定的目標；5）在預定的時間內，企業將變成什么樣子；6）企業發展中可能存在的主要風險是什么；7）這些風險應該如何加以控制；8）企業實現目標所需要的戰略性資源是什么。對于這些問題我們不是要一個籠統、似是而非的答案，而是有信息支持的、明了準確的答案。雖然這并不是一件簡單的事，但是，等我們真的做出了結論，就會發現，很多工作變得簡單起來。

1.2 戰略管理、戰略管理體系

對于企業戰略管理,企業中普遍認為“是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程”（《管理政策與戰略》，喬治·斯坦納，1982）。戰略管理的過程是一個動態的邏輯過程，從大的方面看主要包括：戰略分析、戰略選擇/規劃、戰略實施和戰略控制（評價）。這四個關鍵要素組成動態的閉環，不斷重復、不斷更新，同戰略研究、戰略情報、戰略組織和戰略控制等具體職能一起，共同構成企業戰略管理體系。

“戰略管理的鼻祖”伊戈爾·安索夫對企業戰略管理中的四要素做出解釋。根據他的觀點，戰略分析是戰略管理的基礎，是在分析企業內外部環境的基礎上，認清企業發展的基礎和條件，確定企業的優勢、劣勢以及面臨的機會與威脅；戰略選擇/規劃是戰略管理的核心及主體工作,以企業發展戰略方案的文本形式體現。它包括設計企業理念，確定企業發展的戰略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略，圍繞總體戰略分別制定企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能（事業/經營）戰略,以及隨著企業規模的發展壯大這些職能戰略還要有效貫徹到不同業務單元（SBU）之中，形成執行/職能戰略；戰略實施是將企業戰略規劃的宏偉藍圖變成現實的過程,主要包括對企業進行戰略結構調整、企業資源戰略配置、對企業進行年度計劃管理、企業目標管理、企業績效管理等等；戰略控制是戰略實施的保證，主要是隨著企業戰略環境的變化，對企業戰略計劃的實施進度與成效、方法以及資源配置等等進行評估、調整與修正。顯而易見，這四個管理過程在邏輯上有著連續、動態、循環的特征。

2 戰略的價值

戰略之于企業，正如靈魂之于大腦。企業戰略的價值在于它對企業改善經營管理、提升經營業績，具有不可估量的作用。換言之，就是它能幫助企業在“大”和“強”之間找到平衡點，使企業健康發展。首先，戰略能夠為我們明確未來的發展方向；其次，戰略能夠為我們明確我們的目標；第三，戰略能夠指出我們實現目標的方法；第四，戰略能夠使企業各部門更加協調一致；第五，戰略能夠幫助企業領導層、管理層更好地進行業務選擇；第六，戰略能夠幫助企業更好地組合資源，形成更強大的內在力量；第七，戰略能夠幫助企業更加有效地規避經營風險；最后，戰略能夠使企業更好地贏得市場競爭。總之，一個企業想做大做強做久，戰略是基礎。

然而，戰略之于企業的意義還遠不止于此。其最大的價值在戰略之外，在于工作過程的體驗和收獲。由于共同的參與和經歷，不僅可以在管理上形成科學的決策習慣，打造企業文化氛圍中的分工協作意識,更能夠讓管理人員自覺地背負起完成企業目標的使命和責任,并將之融入自己的管理實踐中。

2.1 戰略制定的過程可以起到培訓的作用，可以在公司內部統一思想、統一認識

戰略要想對企業的發展發揮實用價值，必須落地，完成虛實之間的轉化;而戰略落地是需要各級領導的強力推進和全體員工的參與。所以，企業員工尤其是領導層只有對所制定戰略有準確的理解,對戰略之于企業發展的重要意義和價值有深刻的認識,才會對戰略有真正的認同,才能在實際工作中相互理解和配合,形成合力，達到所謂的“矢量一致性”。共同的參與和過程經歷為統一思想、達到一致提供了條件。

2.2 用科學的態度制定戰略是為慎出，而慎出利于敏行

有戰略和無戰略的最大區別在于,一個是行動前花時間縝密籌劃，認真地論證各種戰略思想和意圖，謹慎地制定企業發展戰略，行動時則快如脫兔，所謂“磨刀不誤砍柴工”；一個是行動前疏于思考，行動時重復勞動，欲速則不達。實際上，一個組織在行動前，如果能通過一系列的科學方法和“頭腦風暴”，依靠領袖和團隊的智慧想清楚自己的戰略，在思想意識上完成從“不知道自己不知道”到“知道自己不知道”的轉變；進而在行動準則上完成從“不知道自己不可為”到“知道自己不可為”的轉變。那么，在行動中就會目標清晰，分工明確、方法得當，有效地減少重復性勞動，提高組織效率。

2.3 戰略制定的過程可以培養企業管理人員的戰略性管理思維

一直以來,對企業戰略管理的涵義就存在兩種不同的理解。狹義的觀點認為企業戰略管理是對“企業戰略”的“管理”；而廣義的觀點則認為企業戰略管理是對“企業”的“戰略管理”。這兩種觀點的區別在于管理的對象不同，前者是“企業戰略”，后者是“企業”。雖然目前前者在企業管理中被廣泛應用，但在實際工作中，我們還是應將戰略管理視為一種管理思想，貫穿于企業整個管理過程。因為，要想使戰略在企業發展中起到超出戰略本身的作用,就應在實際操作過程中,不僅僅是把它當作是一個概念和技術等管理方法的運用，更應該強調是一種戰略意識，或者說戰略性思維。從這一意義上講，企業戰略管理就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。而戰略的制定過程正好可以在制定的主體——企業中高層人員中強化這一意識,從而保障落地時的一致性。

2.4 縱向分解，建立分工協作機制；橫向分解，強化時間管理概念

一方面，總體戰略是綱，綱舉目張。每一層上級戰略都成為下級戰略的目標，如此以來層層分解，將所有任務都分解成子項目，最終落實到人。這種協調工作，統一步調的機制，使每一個單位、部門、甚至個人肩上都扛著完成企業戰略目標的責任；另一方面，戰略橫向分解為階段執行計劃，不僅設定完成實施時間表、重要里程碑，還設定出具有可衡量的評估標準;再沿著時間或事件的節點形成跟蹤檢查與報告制度，對提高執行力度大有裨益。

3 戰略管理的重點和難點

戰略管理是過程管理,每一個環節的缺失和疏忽都會導致企業戰略的失敗，甚至無疾而終。這就是文章開頭所描述的認知雙方矛盾的焦點所在。誰都沒錯，錯在理論和實踐沒結合上、務虛和務實沒轉化好。當然，這里所說的結合和轉化都是雙向的。

相對而言，戰略管理工作的重點在于企業戰略的制定，而難點則在于企業戰略的執行，也就是常說的落地。之所以這樣說是因為，首先，制定戰略時如果缺乏嚴謹、花拳繡腿，沒有做足功夫，那么最終就不會形成可操作性的戰略藍本，執行起來指導性就差，實際工作就會走樣，戰略目標的最終實現就會大打折扣；正如生產建筑材料一樣，圖紙設計如果不考慮加工工藝，甚至缺少尺寸和材料的精準標注和要求，生產時工人就會把自己的理解、發揮加進去，出來的東西就可能無法使用，達不到客戶要求，完成不了目標。其次，即便是有了戰略，但之后沒有細化和分解，就無從控制和評估，那么戰略也就像丟了起落架的飛機一樣，要么壓根兒沒法起飛，要么就只能在天上飛。

知道了戰略工作的重點和難點，在實際操作時，就應不斷尋求解決和防范的辦法。這里簡單地說一下思路，更多的需要在今后的實際工作中共同探討。

3.1 來自高層的持續性關注和實質上支持

戰略體系的結構呈現出自上而下的特點,戰略管理的特征則是循環的過程管理。這兩個特點決定了戰略管理工作自始至終都需要企業高層領導高度重視和支持。要做到這一點,高層對企業戰略的重要性以及價值的理解程度就顯得尤其重要。

3.2 制定戰略規劃時要抱定科學的態度、使用正確的技能和方法

戰略研究不是拍腦殼，更不是唱贊歌。無論是采取企業家模式也好，還是計劃模式也好，都需要調查、分析和論證。所以，以科學、務實、“批判”的態度展開工作至關重要。應注重扎實基礎研究工作，有系統地逐步建立研究用數據庫，避免浮躁心態。

3.3 注重培養把戰略分解成“戰術”的能力

從總體戰略到職能戰略，再到執行戰略，隨著戰略的層層分解和落實，戰略離實際工作越來越近。如果各級管理人員、特別是中層能夠將上級目標轉化為執行“戰術”，將對戰略的成功執行功不可沒。這一能力可以避免出現“上面概念清楚，底下工作盲目”的情況。具體方法可選擇宣貫集團戰略、細化職能戰略和建立各級職能標準等。

3.4 執行過程中的定期監督檢查

戰略控制是戰略實施的保證。不僅要對企業內部計劃完成情況進行檢查，還要隨著企業戰略環境的變化，對企業戰略計劃的實施進度與成效、方法以及資源配置等等進行評估、調整與修正。

總之，自從戰略被運用于企業管理，其涵義、價值、及重點和難點一直以來就是專業人士和企業家們不斷探討的課題。毋庸置疑，戰略成就了很多企業，但戰略應用失敗的案例也比比皆是。今天，作為突破企業發展瓶頸的管理工作之一，如何制定正確的戰略并將之融入企業的日常工作中，已經擺到每個試圖謀求長遠發展的企業的桌面上來。