銷售分公司財務控制問題探討

張 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

銷售分公司財務控制問題探討

張 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

加強銷售分公司的管理和控制，對提高企業(yè)產品市場占有率、市場認可度以及提升產品品牌價值等方面具有重要的現(xiàn)實意義。財務控制作為強化銷售分公司管理和控制的關鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都有著重要的影響。文章根據(jù)銷售分公司的特點以及財務控制的本質，設置了銷售分公司財務控制目標，明確了其財務控制模式，并構建了強化銷售分公司財務管理的財務控制方法體系。

銷售分公司；財務控制模式；財務控制目標；財務控制方法體系

銷售分公司是隨著企業(yè)市場擴張、產品線延長而建立的市場管理新模式，在組織上、功能上和效益上具有區(qū)別于企業(yè)的獨有特征。由于銷售與市場的密切關系，銷售分公司在市場預測、市場調研及客戶反饋、客戶關系管理以及物流及配送管理方面具有天然的優(yōu)勢，成為提高產品市場占有率和產品市場認可度以及提升產品品牌價值的重要推動力。因此，加強銷售分公司的管理對企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。然而，如何強化銷售分公司的管理卻是每一個企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展過程中必須面對的難題。在強化銷售分公司管理的各個環(huán)節(jié)中，財務控制是其中關鍵的一環(huán)，這是由財務控制的本質和功能所決定的。所謂財務控制，是指在企業(yè)的官僚等級結構中上級依照相關法規(guī)、制度和契約從財務角度對下級實施的控制,主要包括審批下級提出的預算方案,監(jiān)督下級對預算的執(zhí)行情況,對下級的業(yè)績做出評價并據(jù)以分配報酬，具有監(jiān)督、調整、評價和考核等功能。本文根據(jù)銷售分公司的特點以及財務控制的本質和功能，就銷售分公司財務控制過程中的財務控制目標、財務控制模式，財務控制方法等問題進行探討，以構建一個完整的銷售分公司財務控制整體框架，為企業(yè)加強對銷售分公司的財務控制提供理論指導。

一 銷售分公司財務控制目標的設置

財務控制目標是企業(yè)財務控制活動的出發(fā)點和歸宿。所謂財務控制目標，就是期望通過對財務活動和財務行為的監(jiān)督、調整、評價，保障企業(yè)財務目標的實現(xiàn)。由于企業(yè)總部和銷售分公司的組織結構、功能、管理制度的差異，兩者的財務控制目標既存在本質的一致性，又有所差異。從一致性方面來看，由于企業(yè)財務管理的目標就是實現(xiàn)價值最大化，財務控制作為企業(yè)財務管理活動的一個環(huán)節(jié)，其目標也就是通過對財務預算、管理行為的調節(jié)和控制確保企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)。對于銷售分公司而言，追求企業(yè)價值最大化也應該是其財務控制的目標。因為企業(yè)價值的創(chuàng)造是由創(chuàng)造價值的每一環(huán)節(jié)所構成的價值鏈，銷售只是實現(xiàn)價值的一個環(huán)節(jié)而已。沒有企業(yè)整體價值的最大化，銷售分公司的生產和發(fā)展也就無從談起。所以，在財務控制目標的本質上，兩者是一致的。

從具體差異性方面來看，主要是要考慮銷售分公司作為一個相對獨立的組織機構區(qū)別于企業(yè)整體的獨特性。就銷售分公司的具體財務控制目標，應該是銷售利潤的最大化。因為利潤最大化不僅符合企業(yè)成立銷售分公司的目的，也符合銷售人員追求自身利益的目的。在利潤最大化目標的激烈和約束下，銷售分公司就必須在不斷開拓市場爭取更大的現(xiàn)金流的同時，盡量減少銷售成本、費用的開支，開源節(jié)流就自然成為銷售分公司員工的自覺行為，利潤最大化的財務控制目標也才能真正貫徹到每一個銷售人員的思想和行為中。

二 銷售分公司財務控制模式的確定

企業(yè)內部的財務控制究竟應當如何掌握，才既不至于因為控制過嚴而損害競爭活力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及集團的融資安全?這就涉及到財務控制模式的選擇。根據(jù)企業(yè)集團和分公司之間整體與分部的關系，目前存在集權式、分權式和集權和分權相結合三種主要的財務控制模式。財務控制模式的選擇沒有統(tǒng)一的標準，企業(yè)應該根據(jù)自身的組織形式、經營規(guī)模以及產品結構的構成選擇適合的財務控制模式，以加強企業(yè)的財務控制。

相比于企業(yè)集團設立的分公司，銷售分公司成立目的和組織結構顯然要簡單得多，因此基于企業(yè)與銷售分公司整體和部分的關系，企業(yè)應該采取集權式財務控制模式，即由企業(yè)總部充當財務控制的主體。理由之一是企業(yè)總部可以憑借對企業(yè)財務資源的控制，對整個企業(yè)的銷售戰(zhàn)略和銷售目標，賦予各銷售分公司合理的銷售任務，然后根據(jù)各銷售分公司的銷售、管理情況對其業(yè)績進行合理評價，考核并據(jù)以制定相應的獎賞政策，從而激勵和約束銷售分公司的銷售政策和銷售行為。這樣充分發(fā)揮了集權式的財務控制模式集中統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調度的整體優(yōu)勢。理由之二是對于銷售分公司而言，其可以在企業(yè)總部授權范圍內，憑借其對市場的了解，適時調整銷售策略，以最小的成本實現(xiàn)最大的銷售利潤。銷售利潤增加所帶來的工作報酬和獎勵增長能大大激發(fā)銷售分公司的工作熱情。同時，統(tǒng)一、合理的業(yè)績評價和考核制度還可以培養(yǎng)銷售分公司人員對企業(yè)整體發(fā)展的責任意思、資金成本意識、效益和風險意識，促使銷售分公司員工更深刻認識局部利益和整體利益的統(tǒng)一性，從而可以有效減少銷售分公司只顧局部利益和個人利益而損害企業(yè)整體利益的思想和行為。

三 銷售分公司財務控制方法體系的構建

企業(yè)要強化對銷售分公司的財務控制，充分發(fā)揮集權式財務控制模式的財務整合優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和利潤最大化的財務控制目標，還必須構建科學合理的財務控制方法體系。根據(jù)銷售分公司的特點，企業(yè)應該構建組織控制制度、預算管理制度、財務制度和財務信息管理制度、審計監(jiān)督制度等多元化的財務控制方法，以實現(xiàn)對銷售分公司的有效財務控制。

（一）建立組織控制制度

（1）建立授權審批制度。總公司應對銷售分公司經理及相關人員在財務方面的權限、責任、程序等做出明確規(guī)定，例如銷售政策、付款條件、費用支出等方面的授權內容。各銷售分公司經理和相關人員都應在授權范圍內行使職權和承擔責任，不得越權行事。重大事項應經集體審議后報總公司批準。對銷售分公司經理越權審批的業(yè)務，經辦人有權拒絕辦理，并向總公司匯報具體情況。只有建立和執(zhí)行授權批準制度，才能使分公司在經營過程中做到有章可循，并嚴格按章辦事，避免越權審批現(xiàn)象發(fā)生，在事前就能有效防范銷售分公司的財務風險。

（2）建立人員委派及培訓機制。財務人員委派是指由銷售分公司財務負責人由總公司直接委派并加強培訓的管理方法。該方法有利于總公司對銷售分公司財務的有效管理和監(jiān)控。總公司在委派財務負責人時，應征得銷售分公司經理的同意。銷售分公司財務負責人在行政上接受銷售分公司經理的領導，并向其報告工作，但在財務管理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總公司財務部負責，其工作業(yè)績由總公司參考分公司經理意見后綜合考核，工資、獎金和福利待遇由總公司統(tǒng)一管理。總公司還要對銷售分公司的會計人員定期進行培訓和考核，各銷售分公司所有財會人員的招聘、離職應由總公司備案或審核，銷售分公司負責人不能擅自任命或解聘財務人員。這種管理方法保持了銷售分公司財務人員的相對獨立性，增強了總公司對銷售分公司財務管控的效力。

（二）建立預算管理制度

（1）預算制定、實施和控制的制度化。預算管理應是總公司對銷售分公司財務管理的目標。總公司通過對銷售分公司的預算管理，確保各銷售分公司的經營與總公司經營目標一致。完整的預算管理制度包括預算的制定、實施和考核。各銷售分公司預算數(shù)額應根據(jù)其實際經營情況來確定，在征得分公司經理認可后，由總公司平衡和批準，切忌主觀臆斷、脫離實際，挫傷分公司經營的積極性。銷售預算與費用預算是銷售分公司預算管理的兩項重要內容。常用的預算制定方法有量入為出法、銷售百分比法、競爭對等法、目標任務法。主要預算指標有分月（季）的年度銷售額、利潤額、應收賬款回款率、應收賬款周轉天數(shù)、可控銷售費用支出等。

預算的編制僅僅是預算管理工作的第一步，在預算實施過程中，各銷售分公司還應對實際經營情況與預算的差異進行分析、調查，進而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，以書面報告形式匯報給總公司，便于總公司對預算執(zhí)行情況進行對比和分析，對偏差情況及時進行糾正，對例外情況進行預算調整。一定經營期滿，應將實際經營情況數(shù)據(jù)和指標與預算指標相比較，評價各銷售分公司的經營績效。對預算指標要層層落實到責任人，與分公司人員的薪酬相掛鉤，確保預算執(zhí)行的嚴肅性和有效性。

（2）建立和落實業(yè)績考核制度。總公司應建立考核機制，由總公司財務部會同人力資源等相關部門對各銷售分公司業(yè)績進行考核評價。銷售分公司一般是成本中心或利潤中心的責任單位。考核的關鍵業(yè)績指標一般有銷售收入、凈利潤、現(xiàn)金流、成本費用、預算完成情況等指標。各指標的設計及其權重一定要科學合理，考慮各指標相互問的影響。除了關注絕對值指標，還應關注相應的變動指標。業(yè)績評價后，其考核一定要及時兌現(xiàn)和層層落實，與分公司人員薪酬掛鉤，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，但應以正面激勵為主。

（三）建立會計核算和財務信息管理制度

（1）統(tǒng)一會計核算制度。財務制度是企業(yè)進行財務管理的基礎。在對銷售分公司的財務管理中，各分公司的財務制度一定要延續(xù)總公司的財務制度，與總公司在財務核算上保持一致性和完整性，才更有利于總公司對分公司的統(tǒng)一管理。這些制度主要包括：財會核算管理辦法、費用報銷標準及管理制度、應收賬款管理辦法、合同管理制度、產品定價管理制度、人員福利薪金管理辦法、報表管理制度等。對于制度中未明確規(guī)定的會計業(yè)務，分公司需及時與總公司溝通，不能擅自處理。如果各銷售分公司分別采用不同的財務制度、會計核算方法以及報表形式，致使其在財務核算、業(yè)績考評中的程序不同、標準不一，失去可比性，無疑會降低總公司對各銷售分公司財務管理的有效性。

（2）貨幣資金集成管理。貨幣資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金管理是企業(yè)管理的重點內容。為了保證生產正常運行，企業(yè)必須把有限的貨幣資金合理、安全地分配和使用。因此，各銷售分公司的貨幣資金應由總公司財務部門統(tǒng)一管理。首先，實行收支兩條線，分別開設收入專用賬戶和支出基本戶，各銷售分公司的所有現(xiàn)金收入都應通過收入專用賬戶歸集后上繳總公司，任何分公司不能從收入專用賬戶列支任何成本費用。其次，貨幣資金的使用應通過預算管理來控制，各銷售分公司須定時預先向總公司財務部門呈報用款計劃，由財務部門組織各相關部門根據(jù)輕重緩急安排資金，資金計劃一旦確定，必須嚴格執(zhí)行，不能擅自改變資金使用額度和用途，確保資金的有效運用。最后，貨幣資金的使用應嚴格按照總公司授權審批制度執(zhí)行，超過分公司權限和范圍的貨幣支出，應由總公司審批后支付。

（3）財務信息集成管理。由于銷售分公司分布在各地，總公司為能及時了解分公司的財務情況，應當采取會計電算化和網絡ERP集成管理模式。ERP信息集成管理應以各分公司預算管理制度和授權審批制度為基礎，通過在ERP網絡系統(tǒng)上設置相應的操作權限達到財務控制的目的。不屬于銷售分公司預算和授權范圍內的事項，可通過在ERP系統(tǒng)上限制其權限，只有經總公司在ERP上審批后，各銷售分公司方可執(zhí)行。各銷售分公司的日常收支和各種財務報表也能通過ERP系統(tǒng)實時傳遞到總公司，使總公司各有關職能部門及有關領導能隨時了解到各分公司的財務經營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，防止營私舞弊及經營失誤的情況發(fā)生，低成本高效率的達到對分公司的管理及調控的目的。

（四）建立審計監(jiān)督制度

總公司要建立定期對銷售分公司財務進行財務審計的制度。對銷售分公司的財務審計應包括會計審計、預算審計、權限審計、離任審計四個方面。會計審計主要是對會計核算體系的合法性、合理性、完備性、有效性和會計報表的真實性等進行審計，包括會計核算的流程是否嚴密，經濟業(yè)務是否真實、單據(jù)是否合法有效等。預算審計是對銷售分公司預算編制的合理性、預算執(zhí)行的真實性和預算考核的有效性進行檢查和評估。權限審計是對銷售分公司相關人員在經營活動中是否按照授權審批制度行使職權進行檢查，防止出現(xiàn)越權行為。離任審計是在分公司經理離任時對其在任職期間的經營管理行為進行審計，及時查明分公司經理是否嚴格按照總公司管理制度執(zhí)行，是否有營私舞弊、損公肥私行為，是否有貪污受賄、鋪張浪費行為，是否有越權審批事項，目的在于發(fā)現(xiàn)問題，分清責任，及時處理，給企業(yè)減少不必要的損失。

總之，加強銷售分公司的管理和控制，對提高企業(yè)產品市場占有率、產品市場認可度以及提升產品品牌價值等方面具有重要的現(xiàn)實意義。財務控制作為強化銷售分公司管理和控制的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)以及企業(yè)的長遠發(fā)展都有著重要的影響。因此，我們應該不斷優(yōu)化財務控制的模式，完善財務控制的方式，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務控制目標。

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（責任編校:何俊華）

F275

A

1673-2219（2010）06-0146-03

2010－03－22

張曼（1978－），女，湖北松滋人，助理會計師，研究方向為財務管理。