完善采油廠生產操作人員激勵機制對策探討

趙俊平，于洪達，王立蘋

（東北石油大學經濟管理學院，黑龍江 大慶 163318）

完善采油廠生產操作人員激勵機制對策探討

趙俊平，于洪達，王立蘋

（東北石油大學經濟管理學院，黑龍江 大慶 163318）

面對不斷增加的石油需求以及日益凸現的資源約束，油田穩產、資源以及成本的矛盾越來越突出，油田正面臨著可持續發展的難題，如何做好人力資源管理已成為油田可持續發展的重要因素。生產操作人員是采油廠最為基礎也是最重要的人力資源，是物質財富最直接的生產者。據不完全調查統計，油田各采油廠均存在不同程度的激勵機制不完善的現象，制約了油田的發展。本文以大慶油田采油廠為例，探討采油廠生產操作人員的激勵機制，針對其存在的問題，提出具有可操作性的采油廠生產操作人員激勵對策。

采油廠；生產操作人員；激勵機制

采油廠是油田的核心和命脈，它的發展關系到整個油田的興衰。采油廠生產操作人員的數量多，所占比重大，專業化程度較高，是采油廠最為基礎也是最重要的人力資源，是物質財富最直接的生產者，其在生產、安全及各個方面都發揮著重大作用。健全完善適應現代采油廠生產操作人員的激勵機制，及時應對人才大調整，防止人才流失，確保對人力資源的有效占有，全方位激發生產操作人員的積極性、主動性、創造性，從而提高油田生產率是亟待解決的課題。

一、采油廠生產操作人員激勵機制存在的主要問題

近年來，大慶油田采油廠一直在探索勞動及人事管理新思路，并且在吸引人、激勵人、開發人等方面有了明顯的改善，但從根本上說，還沒有建立一套比較完善高效的生產操作人員激勵機制。在激勵制度的制定和實施方面還存在著諸多問題，主要表現在以下幾點：

（一）薪酬激勵機制不完善。薪酬激勵機制是人力資源開發的動力機制，績效考核機制是人力資源開發的壓力機制。二者是人力資源的招聘、選拔和培訓的依據，但采油廠人力資源開發受體制制約和歷史文化積淀影響，無法形成有效的動力和壓力。目前薪酬結構不合理，單一性強，缺乏對人的激勵作用。薪酬構成上過于注重保健性因素，平均發放的津貼補貼較多。根據赫茨伯格的“雙因素”激勵理論真正調動員工工作熱情的不是保健性因素，而是激勵性因素。因此，這樣的薪酬結構很難做到鼓勵先進，帶動后進。同時，薪酬結構中用于激勵部分的又僅僅限于津貼、提成、年終獎金等，形式極其的單一。分配方式和方法也比較單一，不同的生產操作人員使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現按勞分配和按生產要素分配的多種分配體制，不能充分體現不同生產操作人員的不同貢獻，更無法從情感上、心理上滿足生產操作人員的需要。

（二）物質和精神激勵不協調。目前，采油廠主要采用以物質激勵為主，加上良好的福利制度的激勵機制來激發生產操作人員的積極性。沒有把精神激勵放在重要的位置，只是在極少的方面實施參與授權激勵、興趣激勵，而很少同時采用多種精神激勵方式。這種激勵機制的執行力度與生產操作人員的付出和要求有所差距，引起了生產操作人員不滿情緒的滋生；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵等對生產操作人員的重要作用，生產操作人員的積極性受到了壓抑，導致需要與激勵的錯位。

（三）激勵機制存在不公平現象。采油廠是國有企業，所有權與經營權相分離，管理者經營的不是自己的企業，而使得激勵機制存在較普遍的不公平的現象。一方面是分配不公平，生產操作人員干的好壞與個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業績有時與地位和榮譽相背離。精神激勵過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，采油廠中領導的“官本位”思想嚴重，與實現效益最大化的根本目標相悖，會使那些對工作認真負責，業績突出，而沒有職權的生產操作人員產生強烈的抵制心理，挫傷了生產操作人員的生產積極性。

（四）評定標準和程序缺乏科學性。采油廠在以制度形式訂立精神激勵考評標準時，不但沒有針對不同生產操作人員的不同需求層次訂立相應的標準，而且對生產操作人員效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的單位對考評條件還有所限制，如只有黨員、思想覺悟高的生產操作人員才有考評的資格，這就導致生產操作人員在工作中產生不滿情緒，大大降低了工作期望值。

（五）激勵機制的措施針對性不強。采油廠對生產操作人員的最佳需要的認定只是停留在簡單粗略的估計上，沒有分層次的對不同需求進行詳細的調查研究。缺乏真實的調查和科學的需要分析作為保障，沒有結合自身的特點制定的激勵政策和措施是不合理的。在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期精神方面的需求。因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。精神激勵空檔現象和精神激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。

二、完善采油廠生產操作人員激勵機制建議

（一）建立有效的薪酬管理機制

為了有效地激勵各類生產操作人員積極性，加大工資分配的激勵作用，在堅持以崗位工資為基本工資制度的同時，采油廠還要根據特殊崗位的生產操作人員在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。

一是基于能力的分配激勵機制。按照建立現代企業制度的要求，改革現有分配制度勢在必行。因此，應對作出突出貢獻的生產操作人員實行更優的分配激勵機制，真正體現效率優先的原則。基于能力的薪酬制度是指依據員工對能力的靈活、有效使用和開發來支付報酬的制度。此種薪酬制度的根本理念在于反映企業的競爭策略、強化核心價值觀，促進企業建立和維持關鍵的成功因素，幫助企業提高生產操作人員專業知識和技能水平，促進組織核心能力的形成。所以，基于能力的薪酬制度能夠有效地解決采油廠薪酬管理方面的弊端。

二是堅持以崗定薪，實行同崗同酬。工資要從過去的論資排輩式，徹底改為崗位工資，做到以崗定薪，同崗同酬，并通過調整收入結構，以充分發揮工資的激勵功能。要逐步減少工資中固定部分，加大靈活部分，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資所占的比重。這使崗位生產操作人員的薪酬不以資格與輩分來確定，而是依據企業效益和崗位的實際貢獻進行公平的分配，從而建立生產操作人員公平分配的框架，激勵生產操作人員的熱情，充分發揮其潛能。

三是合理地確定員工的薪酬。不同崗位生產操作人員對企業的貢獻是不同的，如果在企業分配中仍實行“大鍋飯”的分配方法，就會引起強烈的不公平感。必須拉開檔次，分開各個層次生產操作人員的收入，才能對不同的人員起到激勵的作用。對提出合理化建議和技術革新者給予重獎，這對企業生產操作人員的積極性、創新性將起到激勵的效果。同樣的一個人，崗位變了，薪酬也隨著改變。同樣，對于工作幾十年的老工人和工作幾年的新工人，只要在同一崗位上，崗點工資就是同樣的。

（二）建立持久的精神激勵

“以人為本”，把發揮生產操作人員的積極性作為管理中心任務。積極宣傳大慶精神鐵人精神，以新時期鐵人王啟民為榜樣，樹立職工個人人生觀，這就要求管理者要尊重人、關心人、愛護人，著眼于激發人的積極性，而不是把人看作消極被動的管理對象，管理者要了解人的思想和行為規律，才能針對人的行為規律及其特點，采取適合于管理對象的有效措施，正確地對人的行為進行預測、控制和激勵，以充分發揮人力資源的巨大潛力，高效率地實現組織目標。

建立一個良好的軟環境激勵機制，使各方面工作實現科學化、制度化。心理學認為，人有多種需要，而精神需要是重要因素之一，只有充分利用榮譽、情感、榜樣激勵，加強思想政治教育，豐富和活躍生產操作人員的文化生活，創造良好的學習氛圍，滿足生產操作人員的精神需求，才能產生強大持久的精神動力，煥發出無窮的聰明才智，為提高科研水平，為油田穩定發展做出貢獻。

加強企業文化建設，為企業持續發展提供精神力量。要制定完善采油廠文化建設規劃，逐步組織實施；總結提煉企業文化理念用語，注重從群眾實踐中提煉，在總結升華基礎上指導實踐；編制采油廠企業文化手冊，指導企業實踐，用文化管理彌補制度管理不足，升華管理境界；要按油田公司企業形象識別系統要求，有計劃、分類別地規范(廠、礦、隊)企業標識；引領生產操作人員認同企業文化，形成共同追求的價值觀和企業精神；組織開展讀書自學活動，搞好業余文化建設，開展豐富多彩的文體活動，引導群眾營造健康向上的文化氛圍，提高生產操作人員參與的熱情，達到人與企業、崗位的和諧統一。

（三）考慮個體差異，實行差別激勵

工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等是影響生產操作人員工作積極性的主要因素，這些因素對于不同生產操作人員所產生影響的排序也不同，而激勵的目的就是為了提高積極性。因此，采油廠要根據不同的類型和特點制定不同的激勵機制，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，例如女性相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的人員自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，而31～45歲之間的人員則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面也有差異，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，更看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此采油廠在制定激勵機制時一定要充分考慮生產操作人員的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（四）注重建立合理的人才培養機制

一是要制定吸引和穩定人力資源的有關政策。要進一步健全現有人才市場，搞好兩個服務，即服務于人才、服務于企業。把社會人才儲備信息和采油廠人力資源需求信息網絡建立起來，真正起到牽線搭橋的作用。通過市場配置，把合適的人才流動到合適的崗位上去，既有利于人力資源的綜合開發利用，又有利于解決企業人力資源緊缺的問題。例如，以良好的激勵機制作為前提，吸引大學畢業生等高素質的人才到一線工作，將他們的理論知識與實際工作相結合，從而不斷提高生產操作人員素質。

二是培養一專多能型人才并實施單元化管理。為建立一支操作技術水平高、執行能力強、一專多能型的生產操作人員隊伍，重點應做好以下工作：首先，強化技能培訓，既要注重其應知、應會內容的掌握，更要重視其實際工作能力的提高，重點是對高級技師、技師的培養，提高高層次操作工在操作人員隊伍中的比重，努力培養具有一定規模的高級工以上人員的生產操作人員隊伍。其次，開展學歷培訓，提高操作人員隊伍的知識水平，以利于隊伍整體素質的提高。對輔助生產操作人員進行跨崗位、跨工種的多技能培訓，以適應員工內部調整的需要。深入探索各生產操作崗位、各工種間技術的相通性，進一步研究各崗位間合并的可能性，努力培養一專多能型的生產操作人員，從而壓縮人數，降低生產成本，提高人員利用效率，為企業創造更大的利益。再次，將單元化管理引入生產操作人員激勵機制，實行班組操作制。班組內部成員實行崗位輪換制和交替休息制，避免長時間從事同一崗位所帶來的枯燥感，進而激發生產操作人員的工作興趣。

［1］宋振強.在科學發展觀指導下建立企業激勵機制［J］.延安日報，2007（11）.

［2］吳秀莉.采油廠員工激勵問題研究［D］.中國石油大學(華東)工程碩士學位論文，2009.

［3］趙公民.我國國有企業員工激勵機制研究［J］.中國行政管理，2008（6）.

〔責任編輯：李尊娟〕

C931

A

1002-2341(2010)05-0104-03

2010-08-25

趙俊平（1965-），男，內蒙古卓資人，書記、教授，從事區域經濟研究。