供應商管理中的問題及對策

滕 青

（無錫華潤上華半導體有限公司，江蘇 無錫 214061）

1 引言

供應商指提供產品的組織或個人，可以是制造商、批發商或產品的零售商，也可以是服務或信息的提供者，本文所討論的供應商泛指原材料類供應商。為什么供應商管理成為組織日益關注的重點？巧婦難為無米之炊，沒有穩定的材料供應就不可能有穩定的生產線，不可能有穩定的產品產出。對于高科技、工藝復雜的微電子行業，材料質量尤為重要，比如：晶圓代工廠生產線有幾百種原材料，任何一種材料發生異常，要從眾多可能的因素中排查出真正的原因是一項工作量極大、需要付出極高非生產性成本的活動，而且不穩定的生產線也會造成客戶的不信任，降低客戶滿意度。因此，做好供應商管理，選擇合適的供應商，要求供應商持續改善，使之提供穩定的材料供應就顯得尤為重要。

供應商管理活動是一項動態的PDCA循環過程，其中的每一個子過程都是一個完整的PDCA循環，下面將分別針對各環節中存在的問題及解決方案進行討論。

2 如何進行供應商管理過程

供應商開發，即選擇最好的候選者提供符合要求的產品，目的是得到一個能夠在指定時間以合理的價格持續穩定地提供符合要求的產品的供方。在得到采購或工程部門的若干個提名之后（該提名的供應商是通過初步評估符合要求的），組織的供應商管理部門從實物質量和質量系統兩個角度來認證該供應商的符合性，這里的實物認證及質量系統認證的次序按實際情況可以顛倒或并列進行。實物質量認證過程主要是通過試生產來進行，各個行業的具體要求會有較大的差異，這里不多介紹。而供應商質量系統認證方面基本每個行業具有共通性，如何選用合適的質量體系認證方式及認證過程中需要注意的細節是此環節的關鍵。

2.1 供應商質量系統認證的重要性

因為每個組織是否能有效運行在某種程度上都依賴質量系統，所以它對保證產品的穩定性是至關重要的。通過對供應商質量系統的認證、組織可以達到以下目的：

（1）評估供應商是否建立了適當的質量系統并且它是否有效運行著；

（2）對認證過程中發現的存在問題提出改善要求，使之持續改善，達到共贏；

（3）組織對供方的質量系統認證也是降低組織內部生產成本的一種方式，因為可以把供方的質量系統看作是對組織系統的延伸進行管理，通過不斷改善使供方建立完善的系統可以減少或略去對供應商已經驗證了的產品進行檢驗的過程。

也就是說，如果供方被證實已建立完善的質量管理系統并運行著，那我們進料檢驗要求的項目可以做相應的調整以降低成本。

2.1.1 供應商質量系統認證的兩種方式

供應商質量系統認證可采用調查表提問或現場審核方式進行。調查表審核受到審核發現及審核證據獲得的限制，只能從中了解供方是否有建立基本的制度要求，無法獲得系統運行狀態的有效性評估數據，有其局限性，而且在實際的運作中我們通常會發現，部分調查表提問方式所獲取的信息有限，且通常與實際情況會有差距。以下案例就是發生在我們日常工作中的反面教材。

供應商A提供了第三方認證的ISO9001證書，而且自評的調查表顯示該供應商建立了完善的質量管理系統，但在現場審核該供應商工廠時發現質量管理體系有很多重大缺失，根本無法滿足組織的要求，甚至部分的程序文件都是由第三方提供的；同時供應商也未能按照程序文件的要求執行，因為這些程序文件并不適用供應商的實際系統運行，而僅僅是為了完成認證過程而準備的“擺設”。

從上述案例可以看出，只有通過對供應商的現場審核，才能準確地判斷該供應商的質量管理系統是否滿足要求。因此，建議對重要的原材料供應商，特別是質量風險較高（進料檢驗合格率低或在線異常率高）和中小規模的供應商，采用現場審核的評估方式。

2.1.2 供應商現場審核的評分法

如何對同類供應商進行管理體系的橫向比較，如何評價供應商體系管理水平的變化狀況，對供應商現場審核結果進行評分就是一個可以選擇的好方法。該方法可以較量化地反映受審核供應商在同類供應商的管理水平，并且可以與其以往審核結果相比較，以確定該供應商的管理體系是進步還是退步。

組織可以設計一張現場審核評價表，明確要評價的項目，并根據組織的關注點，確定各項目的權重，并確立不合格項的分類方式及各自對應的單項得分。

對于審核得分小于60分的，表明審核不通過，即供應商的質量系統存在較大缺陷，不能保證持續穩定地提供符合要求的產品，組織判斷需要放棄。但若此供應商是組織的合作伙伴，其價格、交付很有優勢或者是單一供應商等情況，組織無法立即放棄該供應商時，組織就需要花費更多的非生產性成本來輔導推動該供應商改善質量系統，使之達到組織要求，同時要立即啟動第二供應商開發流程，以防斷料風險。

2.1.3 供應商選擇方式的進一步完善

隨著ISO9001在各組織的建立和完善，很多組織在供應商選擇過程中都已建立了類似的實物質量認證和體系認證的方式，可一旦供應商成為組織的合格供應商并開始批量采購其貨物時，原材料卻往往出現很多問題，材料質量很不穩定。正式的批量供貨能力并不如新供應商選擇階段大家所認知的那樣。問題出在哪里，又該如何應對呢？

實物認證合格，僅代表供應商的樣品合格。體系審核通過，僅代表供應商的質量管理水平能基本滿足組織的需要。但以上兩種認證方式，都不能表示供應商后期供應的材料質量能長期穩定。筆者工作中就曾遇到過一件因供應商重大的工藝變更而造成材料品質變動，從而造成組織生產出的大批量產品報廢的事件。

為了解決這個問題，建議組織借鑒TS16949的PPAP管理方式，即在完成樣品認證后，要求供應商遞交PPAP文件包，組織可以根據需要，選擇可以反映供應商長期供貨能力的項目，比如：所供應材料的在線良率、初始工程能力CPK研究報告、生產控制計劃、FMEA等等，以便評估所供材料是否已具備或將具備長期穩定供貨的能力，對于在線良率低、CPK低、控制方法不完善的材料，建議暫時不要考慮批量采購。

除了在導入新材料時要求供應商遞交PPAP外，還需要求供應商完善其更改管理制度，如有重大變更涉及組織的產品，必須通知組織并遞交更改報告。更改報告要包括更改計劃、更改涉及的產品、更改驗證計劃和驗證結果、更改的風險評估等等，以便組織做進一步分析，并判斷是否同意其更改。重大更改時，供應商必須同時重新遞交PPAP文件包給組織，組織要仔細評審供應商遞交的資料，認真評估更改可能對組織所生產產品的影響。

2.2 如何有效地進行供應商績效評估

對供應商進行績效評估不僅是組織自身發展需求，同時也是體系標準及客戶的要求。國際質量體系標準TS16949條款要求組織對供方的質量、交付、服務方面進行監控；TRW Automotive的《全球供應商質量手冊》也簡明地指出，供應商有責任保證對自己售出的應用在其客戶產品中的材料、過程、供應、零件、服務進行持續改進，且須建立與此相關的規程，《手冊》也要求組織建立一個系統，對其供應商的質量及交付表現進行跟蹤。

過程中的C、D環節，即績效評估及改善提高是核心部分，是該循環能延續的關鍵，也是目前各企業最難有效執行的部分。然而，在對其他組織的審核中，我們發現較多組織對其供方的績效評估的目的是因為體系認證或客戶有要求，應付認證公司或客戶審核而執行，評估活動只是形式，并沒有起到應有的作用。

那么應該如何才能使績效評估即改善提高起到實際作用呢？從實際經驗出發，筆者認為，建立完整的供應商績效評估系統是有效而直接的方法之一。

2.2.1 如何建立績效評估系統

評估活動要產生良好的效果，組織需要建立并實施一種可操作的評估方式，通過這種評估方式的執行使評估活動成為組織的一個功能而不是形式，為提高組織的利潤率做出貢獻。

上述過程可以落實到一個供應商績效評估系統，而其核心即為量化績效信息共享數據庫，那么如何建立一個完善的信息共享數據庫呢？

一個完整的供應商績效評估系統的信息應包含以下幾個特性：持續性、全面性及互動性。

持續性是指供方績效評估是組織與供方持續溝通累積的過程，而不只是到年終時統計一下各項指標再出一份報告即可，需要組織按一定的頻次對供方績效進行匯總報告，頻次可以是一年一次或兩次，甚至一個月一次，組織可根據供應商性質選擇合適的頻次。信息需要及時更新進系統。

全面性可包含但不限于以下內容：質量信息、交付信息、價格信息及服務信息，組織可根據產品的性質對每個模塊進行細化分類及權重分配。同時，一個有效的數據庫還需要包含評估的各個項目的詳細信息，對問題的明確清晰描述以及每個項目具體的量化指標，從而避免概括性評價的不確定性。通過有計劃的數據采集并實現各相關部門的信息共享，數據庫可以使評估活動的每一個項目的打分被快速地查詢到，且對應出具體的得分依據。

以下列舉了電子產業鏈兩家不同組織對其供應商績效評估分值構成案例供參考：

（1）某汽車企業供應商：質量34%（質量系統得分13%+實物質量21%）+服務18%（持續改進12%+對客戶要求的反應6%）+交付18%（準時交付率）+價格18%+技術12%（新品開發能力）。在這個案例中，因為組織對供方的新品開發能力有特殊的需求，因此評估的項目中特別強調了對供方新品開發能力的定量要求，服務方面的考量除了客戶要求的配合度外，對供方采取的持續改進活動也做了定量要求。

（2）某半導體代工廠：質量40%（進料合格率15%+COA5%+使用情況10%+引起客戶損失的異常）+服務10%（對客戶要求的反應）+交付（準時交付率）20%+價格10%。該組織對供方的質量評估內容沒有直接對供方的質量系統的定量要求，因為從供方實際表現出的實物質量能力、服務、交付等各細節本身就是對供方質量系統的一個側面反饋。因此，對于供方質量系統的有效定量評估存在一定困難時，可以略去對質量系統的直接評估。

互動性即供需雙方都需要參與到評估活動中。具體將在下面作詳細闡述。

2.2.2 供應商參與到對供方績效評估活動中

對供應商績效評估的要求，組織必須在一開始就傳遞給供應商，同時要求供應商參與到評估活動中，因為對供應商績效的評估需要讓供應商充分了解客戶所期望的是什么，并且知道客戶是如何對他們進行評估的（評分標準），讓供應商及時地獲得數據庫中更新的信息，供方就能針對問題進行及時糾正以避免向更嚴重的方面變化。

在前述的供方量化績效信息共享數據庫平臺上實現與供應商共同執行績效評估，可以避免以下一些經常出現的問題：

（1）單方面在做此類的評估，評估的結果也沒有反饋給供應商，雙方沒有產生互動，沒有溝通彼此的需求，就使得評估變得毫無意義；

（2）信息不夠透明，對最終評估結果中部分被扣分問題的責任歸屬存在爭議。因為出現問題的一方不總是供應商，對問題改善沒有好處。

為此，供應商績效評估結果一定要反饋給供應商，同時，為了更客觀地反饋供應商的績效，量化指標的評分要點設計也非常重要。

2.2.3 對供應商績效評估中各要素的評分要點

對供應商的評估要素不外乎在質量、價格、服務和交付四個方面，這里先簡要敘述價格、服務及交付評分要點，再針對質量方面進行詳細介紹。

價格即成本，是各要素中最為敏感的，除了提供的產品本身的價格外，以下幾個方面也是組織需要考量的：供應商責任缺陷成本、加強檢驗增加的質量成本以及在為提升供方質量系統能力付出的額外資源成本等。具體數字需要采購部門綜合上述要素整體確定。

服務即供方的配合度，包含于供方接觸到的各個方面，如客戶要求的反應時間、采取措施的時間及有效性，處理分析問題的及時性等，在評估時也可以不作為單獨模塊進行評分而通過其他要素來間接體現。

交付即貨物按客戶要求時間、地點、方式、數量進行交付的活動。這里需要強調的是，評估要點不僅僅要看有多少批次沒有準時交付，有多少延期交付影響到組織的正常生產安排，也要看有多少是提前交付的，因為提前交付會消耗組織的流動資本、引起相對提前的管理。

在供應商的績效評分中，質量一般占到總分值的50%～60%，占有最高的權重，這也使得有效地進行質量評分成為評估工作的關鍵。在前述的兩個案例中我們提到，供方績效評估中的質量應包含實物質量及供方質量系統兩個方面，但是如果對供方的質量系統做有效的定量評分存在困難時，可以略去該要素，因為對供方其他方面的評分已經包含了質量系統要求。如果要單獨對質量系統進行定量評分，可從供方質量系統審核得分、改善措施有效性、持續改進目標達成情況等角度衡量。

實物質量問題不只是包含材料不符合要求的規范，對于因材料質量不穩定引起的組織最終產品、設備及客戶流失的損失都應納入統計。

不同的材料異常給組織帶來影響的嚴重度是不一樣的，但目前很多組織在實物質量打分時，通常的做法是，一下把所有的材料異常進行次數或百分比統計，然后給出一個得分。這種操作方式的弊端是一刀切，評估結果不能真實地反饋實際表現，達不到預期效果。合理的做法是按發生問題的嚴重度給材料異常設定加權系數：比如，異常問題在進料時即使被發現，不會對產品產生影響以及雖然不符合規范，但通過內部評估可以有條件使用的情況可以設定一個較低的加權系數，而對于造成生產中斷或客戶流失等的異常問題需要設定一個較高的加權系數。各種不同的嚴重度設定不同的加權系數，才能使評估的結果更好地反應供應商的績效走向。

同時，我們設定質量打分系數時要考慮可操作性，這個系數定義應該是清晰易于區別的，可以很明確地判定某一個異常應該采用哪個系數進行打分。如果某一個異常出現時，我們很難來判定應該采用的系數，那就是我們的系數定義是有問題的。基于電子行業中的原材料種類復雜，原材料之間的特性差異較大的特點，我們可以根據物料的種類分別進行系數定義。

當然，所有的評估都必須是站在雙方角度，根據實際問題確認最終責任方之后展開的。

建立一個完善的供應商績效評估系統，是實現供應商管理的絕對重要的一環。然而，如何使系統評估結果真正到達供方，并且能起到持續改進的效果，就涉及到一個對于評估結果的處理問題了。

2.2.4 供應商績效評估結果的分級及對應措施

供應商績效評估活動完成后，我們需要考慮如何更好地利用評估的結果來實現組織最大的利益獲得，這也是組織執行評估的意義所在。評級是對供應商業績走向進行記錄，同時羅列出最優的供應商以及績效最糟糕、對組織影響最大的供應商。

同任何行動導向的項目一樣，評級的目的是促進變化。那組織通過什么方式對供應商產生有效的變化呢？各個組織采取的方式不外乎是獎和懲，關鍵是組織怎樣去把握執行的度。我們都有這樣的體會，在追求快樂和逃離痛苦之間，基本是在逃離痛苦時會產生更大的動力。同樣，組織也需要對表現最糟糕的供應商采取相應的懲罰措施讓他感到痛苦，這樣才能使供應商發揮最大的動力來擺脫困境。

組織可以設定兩個績效評估閾值，即基本值和目標值。低于基本值的被認為是高風險供應商（失敗），不可接受，組織需要取消該類供應商并開發其他可替代的新供應商；介于基本值和目標值之間的被認為是中風險供應商（有條件通過），可以接受但需要供方進行改善，針對中風險的供方組織應限制供應商新品的準入，降低采購分配量，加嚴進料檢驗并由供應商承擔增加的成本，以盡量降低組織的風險；高于目標值的被認為是低風險供應商或優秀供應商（通過）。

供應商管理的核心是選擇最優的供應商提供最穩定的產品給組織創造效益，所以組織對供方的要求或者說評判標準是不斷提升的，也就是對于中風險和低風險的供應商，組織應針對實際表現與供方溝通并設定下一年度的目標，該目標是建立在對供方持續改進的要求之上的，且必須是雙方溝通達成、確保是供方接受的。該目標的達成也應作為下一年度績效評估的考核內容之一，如此按照PDCA循環改進。目標設定完成后，需要定期監控供方的目標達成情況而不是等到下一次評估的時候采取關注狀態，這種監控可以通過定期的例會完成。通過定期例會的溝通，組織和供應商能更好地理解對方當前的需求，使之向雙方希望的方向發展。

除了以上推薦的方式外，組織還可以通過以下方式進一步完善供應商管理，如：

（1）與供應商簽訂內容完善的采購合同，將對供應商的質量、服務、安環衛等要求在供應商導入時，就通過合同的方式明確告知；

（2）建立功能強大的供應商管理IT系統，使得供應商的選擇、評價、審核、報告等信息都匯總管理，根據數據客觀地評判供應商，并與供應商互動，借助IT系統提高工作效率；

（3）建立材料的關鍵參數SPC控制圖，以便實時監控其材料的品質變化趨勢，適時采取措施。最有效的方式是讓供應商端的數據和Chart直接導入組織的IT系統中，避免組織的重復勞動。

3 結 語

某半導體公司自采用本文介紹的管理方式完善供應商的選擇、評價過程后，供應商的供貨質量明顯提高，因材料問題造成的在線產品報廢率及材料退貨率大幅降低，在客戶審核中多次獲得國際著名IC公司的盛贊。公正、科學的評價方式，專業的輔導機制，也為該公司在供應商中樹立了良好口碑。目前，此管理方式已推廣到外包活動中，并已成功推動多家外包公司改善其管理績效。