家具零售業進入日本市場的標準化與本地化的戰略分析

摘要：隨著經濟全球化的持續高溫，跨國公司不斷融入世界市場并向各國拓展。如何在競爭激烈的世界市場占有一席之地是每一家跨國企業共同關心的課題。全球大型家具制造商——宜家，早在1974年就把目標瞄準日本市場，但很快以失敗告終。2006年，宜家第二次進軍日本市場，這一次卻備受日本消費者歡迎。

本文利用CAGE框架，以宜家兩次進入日本市場的環境、宜家產品標準化與本土化的戰略，分析宜家成功打入日本市場的原因，對準備進入海外市場的跨國企業提供借鑒意義。

關鍵詞：標準化;本地化;CAGE模型;跨國企業

宜家概述

1943年，宜家在瑞典成立。20世紀60年代，它以鄰國挪威為起點，首次向海外拓展，其業務由斯堪的納維亞半島擴展至歐洲各國，直至世界各地。目前，宜家已成為全球最大的家具批量銷售集團之一，在全球49個國家擁有400余家門店。

1974年，日本經濟和人口正處于快速增長時期，日本國民對市場的需求呈持續增長狀態。

宜家把目標鎖定在日本家具市場，首次嘗試打入日本市場，但最終以失敗告終，并于1986年被迫退出。2000年，宜家決定重新進軍日本市場。盡管那時候的日本市場正處于萎縮狀態，國民購買力低迷，但宜家在經過大量市場調研和充分準備后，于2006年成功打入日本市場。

宜家進入日本市場的壁壘及日本市場的環境變化

本文基于CAGE框架，對比研究宜家在1974年進入日本市場失敗后，卻能在2006年成功打入日本市場的原因，展開分析宜家兩次進入日本的市場環境和進入壁壘。

·文化因素

1974年，日本人普遍不能接受自己動手組裝家具，他們更習慣由店員服務。此外，家具在日本是一種身份的象征，一套精美奢華的家具能彰顯主人的尊貴地位。顯而易見，宜家的產品定位和當時日本人的消費觀并不相符。

隨著日本文化的發展以及日本經濟的蕭條，日本人逐漸接受自己動手組裝家具。家具也不再關乎日本人的社會地位，他們更注重家具的實用性，并且逐漸對家具設計和室內布局產生興趣，他們擺脫了完全委托店員服務的家具購買方式。

· 制度因素

1974年，宜家尚未在日本建立分銷系統，也沒有建立與之接軌的日本合資企業，宜家無法精準地提供日本市場所需求的產品。2006年，在宜家第二次打入日本市場時，設立了子公司 ——宜家日本，因此得以有控制地發展其業務。

· 地理因素

1974年，宜家在亞洲各國并未開設門店，無法建立與之匹配的供應網。隨著吉隆坡和上海分銷中心的建立，使得宜家在第二次進軍日本市場時，地理上的差距很快縮小——從歐洲和亞洲進口的產品首先集中在配送中心，然后再運往日本配送中心直至運送到各個門店。

· 經濟因素

1974年，日本人更愿意為奢侈品買單，認為低價商品的質量也低劣。隨著經濟泡沫的破裂，日本人的這種消費觀發生轉變，他們不僅提高了對低價商品的欣賞程度，而且削弱了“低價格等于低質量”的偏見。當然，這主要與價格低但質量高的商品充斥市場有關，這極大提高了日本人對此類商品的信任度。日本是世界上最注重質量的國家之一，宜家細化促銷策略，重點宣傳其產品質量，加強日本人對宜家產品“物美價廉”的認知。

另外，日本住宅普遍較小，日本人非常重視在狹小的空間里住得舒適。對此，宜家在保持文化共性的同時，還采取了改進產品的方法，努力適應日本的住宅文化。

標準化與本地化戰略

宜家進入日本市場后，如何實現產品標準化和本土化？

· 日本市場的標準化

宜家在各國選址投放門店時，會選擇土地廣袤、公共交通便利的地方，同時確保擁有足夠的停車位。

宜家每個門店內有70多個陳列室，生動還原生活的每一個場景，極大地提高了顧客的購買舒適度，顧客在陳列室享受購物的同時，可以預制家具，然后在家中組裝家具。整個過程幾乎都由顧客自助。宜家通過自助服務來降低人工成本，從而保持產品價格低廉。由于宜家產品是扁平包裝銷售，所以能有效地控制運輸成本和存儲成本。

顧客在宜家不僅能體驗到北歐的設計風格，還能在門店的餐廳內享受瑞典美食。宜家工作人員會與顧客互動，向他們介紹瑞典文化，激發顧客興趣和購買欲的同時，還能與之建立親密友好的客戶關系。

· 日本市場的本地化

為滿足日本人偏好小而干凈的生活空間需求，宜家通過上門拜訪和親身體驗的方式深入市場調研，最終以“小空間生活”為基本設計理念，展廳以典型的日本住宅、日本單間公寓為模型，家具的尺寸也是以日本“榻榻米”為參照。

宜家在不改變北歐設計風格的情況下縮小家具尺寸，這樣能滿足日本人對廚房較大的儲存需求。此外，為了減少顧客大件家具的搬運難題、DIY組裝困難和更換舊家具過程中的不便，宜家提供送貨上門服務、組裝服務和舊家具回收服務。日本顧客非常重視門店的服務質量，宜家無疑給顧客提供了極其舒適的體驗，并且宜家在日本市場配備的服務人員比其他任何國家都要多。

事實證明，這些本地化的策略是成功的。宜家的空間節約設計和組裝服務深受日本顧客喜愛，盡管有時服務費超超出了產品本身的價格，但高質量的服務依舊吸引日本顧客為其買單。

總結

在日本市場，宜家有統一的店面結構。開店之前，宜家工作人員會走訪15公里以內的商業區，深入市場調查，讓宜家家具在最大限度內發揮其優勢。宜家建立大型配送中心和高效的交付系統、采用扁平包裝和自助服務方式、和客戶建立牢固的關系，制定適應日本住宅文化的設計方案，種種策略使得宜家能夠在日本市場立足。

如果宜家依靠網上提供的標準化產品，就會因為同類產品的出現而參與價格競爭，那么隨著市場上類似產品的出現，就會陷入價格戰，因此宜家并未采取此手段。在日本，諸如Nitori這樣的競爭對手已經出現，他們以低價提供包括運輸費用在內的全套家具，正在威脅宜家的市場份額。在此背景下，宜家繼續發展固定的客戶群，并通過保持傳統門店的銷售，讓客戶在門店體驗北歐文化，為他們提供豐富的北歐生活方式和新的價值需求。

參考文獻：

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作者簡介：孟斌（1991），滿族，女，遼寧省本溪市，碩士研究生，國際經營研究方向。