論高校后勤實體薪酬分配制度改革

周 歡 袁伏建 文 凱 李衛(wèi)珊

（廣州大學 后勤服務與科技產業(yè)集團辦公室，廣東 廣州 510000）

高校后勤社會化改革十年來，新型的后勤保障體系建設已初見成效，如何實現(xiàn)全方位、高標準、低成本、高效率，建立與社會主義市場經濟相適應的新型后勤服務保障體系，是目前高校后勤社會化改革進程中所面臨的共同問題。高校后勤實體的薪酬分配制度改革是現(xiàn)今高校后勤社會化改革的重要部分，傳統(tǒng)的薪酬制度已無法適應改革的發(fā)展需要，各種弊端凸顯，嚴重影響到高校后勤實體員工隊伍的穩(wěn)定，造成人才的匱乏和流失。薪酬分配改革應在科學分析的基礎上，既根據高校的特色，又緊密聯(lián)系市場機制，建立起以崗定酬、薪隨崗移、同工同酬、獎優(yōu)罰劣，對外具有競爭力、對內具有相對公平性和激勵作用、合理控制實體成本、提高服務質量的高校后勤實體薪酬分配體系。

文章結合高校后勤實體的薪酬分配現(xiàn)狀，談談建立健全高校后勤薪酬分配體系的必要性，實施薪酬改革的原則，以及薪酬體系的構成等問題。

一、高校后勤實體薪酬分配制度的現(xiàn)狀

高校后勤實體在編人員（以下簡稱“老人”）和非編人員（以下簡稱“新人”）收入差距偏大，內部形式上存在著分配不公，挫傷了新人的工作熱情和創(chuàng)造力，進而導致優(yōu)秀員工流失，不利于增強企業(yè)的凝聚力；薪酬結構不合理，對內缺失激勵機制，對外缺乏競爭力，不能激發(fā)員工的工作積極性；薪酬分配不能充分與個人業(yè)績掛鉤，個人的努力和表現(xiàn)沒得到承認和獎勵，平均主義、大鍋飯現(xiàn)象嚴重存在；實體中的部分行業(yè)盡管實行了按效益取酬的分配方式，但科學性不夠，市場機制體現(xiàn)不突出。

隨著高校后勤社會化的進一步深化，高校后勤實體必須面對日益激烈的外部競爭。傳統(tǒng)分配制度存在機制缺失，從而對優(yōu)秀人才的吸引力不足，有礙后勤實體吸收新鮮血液。而且薪酬結構上的先天不足，也導致后勤實體員工缺乏創(chuàng)新精神，在一定程度上阻礙了后勤實體的改革與發(fā)展。

二、高校后勤薪酬分配制度改革的必要性

1.高校后勤實體薪酬分配制度改革是高校后勤社會化改革的內在要求，是高校后勤實體市場化的必然趨勢。

（1）高校后勤社會化改革的總目標是把后勤實體改造成與社會主義市場經濟相適應的新型的高校后勤保障體系。當前后勤社會化改革的主要任務是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行包括薪酬分配制度在內的一系列深化改革，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應的薪酬分配制度。

（2）高校后勤社會化改革后，后勤實體服務經費來源渠道改變了，運營資本要靠服務收費來取得，使實體不得不越來越重視對經營成本的控制，努力降低人工成本成為后勤實體降低服務成本的手段之一。

（3）員工對薪酬的追求已不僅僅是外在的薪酬、津貼和晉升機會，也不僅僅是一種個人勞動的物質補償。他們更加注重通過薪酬所反映的、內在的對工作的勝任感、成就感、責任感，受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻。這種主觀的要求，對現(xiàn)行的薪酬制度提出了新的挑戰(zhàn)，要求薪酬既富有競爭力和公平性，又能夠真正發(fā)揮其激勵作用。

2.薪酬分配制度改革，有利于構建后勤實體內部競爭機制，增強后勤活力。

當今社會，最重要的是人才，一個企業(yè)要吸引人才、培養(yǎng)人才、保留人才、最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能，必須構建良好的內部競爭機制，也只有通過有序的內部競爭，才能充分激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，增強員工的認同感、歸宿感、自豪感。而薪酬是吸納、穩(wěn)定人才的主要手段，是內部競爭機制的重要組成部分。因此，建立合理的薪酬分配制度是構建內部競爭機制的重要環(huán)節(jié)。

3.高校后勤實體薪酬分配制度改革是經濟發(fā)展和社會進步的必然結果。

高校后勤實體原有的薪酬制度是人人均等的 “大鍋飯”，隨著時間的推移，原有薪酬制度的弊端己凸顯，嚴重阻礙了高校后勤社會化改革的深入，當前整個后勤實體的后勤社會化向市場化過渡，是時代發(fā)展的必然趨勢。今天，個人和組織的高效能已經不再是可以討價還價的選項，而是進入游戲場的入場券，它召喚的是員工的成就感、時代的要求和心聲，以及熱情執(zhí)行和貢獻?？梢哉f高校后勤實體進行薪酬分配制度改革，正是為了適應客觀形勢的變化發(fā)展。

三、高校后勤實體薪酬分配制度改革的原則

1.堅持公開、公平、公正的原則。

后勤實體分配制度改革，要組成由實體（集團）主導、相關部門人員參加的改革工作小組，組織召開各層面的工作座談會，充分聽取各方面的意見，集中大家的智慧，共同出謀劃策，制定可行性分配方案，并經職工代表大會討論通過，逐步向“工資集體協(xié)商”制度轉變，讓員工了解自己從中得到的全部利益，了解自己的利益與自己的貢獻、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，以充分發(fā)揮物資利益的激勵作用。

2.堅持競爭、激勵原則。

崗位等級工資制度的最大特征是：同一崗位中，級別越高，工資標準越高；不同崗位中，崗位等級越高，工資標準越高。這樣可激勵員工不斷提高自身素質和奮發(fā)向上的進取精神。但是，越往上晉升的機會就越少，在一定程度上限制了員工的發(fā)展。這就需要建立“競爭上崗”制度，定期或不定期地打破員工等級，進行崗位輪換，重新選拔，真正做到“人盡其能，才盡其用”。

有效的薪酬管理能夠刺激員工努力工作，多作貢獻，有助于實現(xiàn)吸引、保持和激勵員工。薪酬管理的重點就在于創(chuàng)立一種將組織支付的大批費用變?yōu)楦叨燃顔T工取得良好績效的誘因。

3.堅持以崗定薪、薪隨崗移原則。

現(xiàn)代薪酬制度的重要標志，是根據其責任、管理水平、工作范圍、難易程度等差別設置不同的薪酬待遇，實行“能者上、平者讓、庸者下”的政策，并且在崗位變化時其薪酬待遇也相應地隨著變化，這樣才會促進員工的進取和創(chuàng)新。目前高校后勤實體的老員工或 “老人”較多，人工成本占總成本的比例較高，必須做到以崗定薪、薪隨崗移，有效降低企業(yè)成本，增強后勤實體的競爭能力。

4.堅持貫徹“老人老辦法”原則。

高校后勤實體的“老人”，是后勤實體改革的原動力，是后勤隊伍穩(wěn)定的基礎，也是后勤實體的一種“財富”。目前在高校后勤實體中，“老人”是從學校原行政體制中剝離出來的，他們在學校的工作只是崗位和部門的不同，不存在性質和身份的不同。因此，實體要嚴格按照高校后勤社會化改革的原則要求，結合實體實際，制定相關政策措施，維護“老人”眼前利益和長遠利益，以調動他們的積極性，讓“老人”有歸屬感。但在充分考慮“老人”工資〔財政工資〕、福利待遇不受影響的情況下，應按照實體的改革要求積極參加競爭上崗工作，做到同工同酬〔效益工資部分〕，以縮小“老人”與“新人”的薪酬差距。

5.堅持保障大多數(shù)員工利益原則。

人的因素是后勤社會化改革的重要因素，只有保障大多數(shù)人的利益才會使改革順利進行，也有利于在改革過程中的穩(wěn)定。因此，高校后勤實體內部的分配制度改革，要充分考慮如何保證大多數(shù)員工利益的問題。

后勤實體的薪酬模式可由固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資兩大部分組成，在保證基層員工吃、住等最基本的生活保障的前提下，固定工資的比例要相對較低，而績效工資部分的比例要相對較高，并與部門的經濟效益和員工的工作業(yè)績直接掛鉤，以調動員工工作積極性。

6.堅持按勞分配、按管理和技術水平高低進行分配的原則。

根據高校后勤實體的具體和實際，各部門實體的業(yè)績和效益是不同的，反映在員工的待遇上也不盡相同。在同一部門的相同崗位，由于管理和技術水平的不同，產生的效果和結果可能存在較大的差異，反映在崗位上的薪酬分配水平也應是不同的。因此，按管理和技術水平高低進行分配的原則也是符合經濟規(guī)律的。

7.堅持經濟性原則。

薪酬是產品成本的一個組成部分，薪酬標準設計過高，雖然具有競爭性和激勵性，但也必然會帶來人力資本的上升，因此制定薪酬方案時，應進行成本核算，盡可能用較少的薪酬資金投入帶來較大的產出。

8.堅持合法性原則。

薪酬制度必須符合政府的有關政策和法律法規(guī)，如關于薪酬水平最低標準的法規(guī)、反薪酬歧視的法規(guī)、薪酬保障法規(guī)等。這些方面在薪酬管理時必須充分考慮。

9.堅持員工月工資收入“上不封頂，下要保底”的原則。

四、科學劃分職務體系，確定工資結構和總量

1.高校后勤實體的工作崗位按性質和實際需要可劃分為三個職系，并按不同的層次和各職系級別的重要性和特點，來建立高校后勤實體的薪酬分配體系。

（1）管理崗位。從事管理工作并承擔相應的計劃、組織、領導、控制職責，擁有一定管理職務的職位，通俗的理解是“手下有兵”的職位。

管理崗位薪酬可包括固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資和年度實體業(yè)績分享和其它相關補貼，也可采取年薪制。

（2）技術崗位。從事技術研發(fā)、設計、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，實體付薪的依據是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現(xiàn)為計件的形式，但可設立少量的項目獎金。高級技術骨干可參加年度實體業(yè)績分享。

技術崗位應以實績?yōu)橐罁?，將薪酬與任職資格、技能和績效（效益）密切結合，薪酬包括固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資、項目獎勵或相關補貼。

（3）普通崗位（含銷售服務等）。指從事一線的生產作業(yè)或銷售、工作場所比較固定的職位，一般付薪以體現(xiàn)員工的崗位和實體當月的經濟效益為基本原則。

高校后勤實體的一線崗位主要是服務、銷售型的操作崗位，其薪酬結構按固定工資（基本工資和工齡工資）、效益（績效）工資確定。這類崗位的薪酬設計必須簡單明了、易于計算。

2.工資總額包括固定工資、效益工資和年終提成（實體業(yè)績分享）及相關獎勵等來設計薪酬分配方案。

（1）固定工資按管理崗位、技術崗位、普通崗位，以及工作技能、年限等因素確定相對固定的工資報酬，包括基本工資、崗位工資、工齡工資、補貼等。

（2）效益工資是根據各職系各崗位所承擔的工作范圍、責任大小，以及各層級員工的工作實績、實體企業(yè)經濟效益來確定浮動的工資報酬，包括績效工資、獎金等。

（3）實體業(yè)績分享（年中或年終分配）是根據實體季度或年度的經營狀況，將超定額經營收入扣除基本成本和發(fā)展基金后進行再分配，其分配范圍限定在各級管理層和業(yè)務主要技術骨干。

（4）實體各階層的固定工資/效益工資的高低，按員工所從事崗位的責任大小、技術和工種的不同，以及工作表現(xiàn)和實體經濟效益的好壞來設定，而兩者的比例高低一般情況而言，效益工資設定在總收入的60%—70%之間。

（5）實體“老人”的固定工資，可根據實體自身的改革進程和實際需要來確定考核、發(fā)放形式和渠道。

3.制定科學的各層級各崗位的效益分配值與提取標準。

（1）實體各基層部門要結合部門的運作形式和經費的來源渠道，制定與本部門工作相適合的分配方案和獎懲辦法報上一級主管部門審批。

（2）基層一線員工（含二線人員）的效益分配，可根據崗位的要求、工作量、技術含量來確定崗位分值，并結合班組當月的績效來確定各崗位的分配標準或崗位分值額。

（3）基層正副職人員取部門班長以上人員效益工資（不含二線人員）平均值的倍數(shù)；基層班長以上人員取所在部門人員（含二線人員）效益工資平均值的倍數(shù)。

（4）機關中層以上工作人員取基層各部門正副職管理人員效益工資平均值的倍數(shù)；機關其他工作人員取基層二線人員效益工資平均值的倍數(shù)。

（5）后勤實體及各基層單位在年中、年終對下一級部門或人員的工作進行綜合性評定，評定內容是依據服務的滿意度、安全生產情況、經濟指標完成情況及遵章守紀、依法經營等方面進行評定獎勵或再分配。

五、薪酬分配改革常見問題的處理方法

1.要實行工資總量控制和預留一定比例的年度延遲支付工資。

薪酬是企業(yè)成本投入的重要組成部分，因此，高校后勤實體在制定薪酬標準時，一定要建立在自身的經濟效益、支付能力和未來發(fā)展計劃的基礎上，全盤考慮，總量控制，否則將會增加企業(yè)運營成本，影響到正常的發(fā)展。

另外，薪酬分配時，還必須預留一定比例的年度延遲支付工資，一則可以緩解實體日常現(xiàn)金流壓力，二則可以敦促員工遵守用工合約的相關承諾，避免員工無規(guī)則流動。

2.正視“老人”與“新人”的收入差距問題。

在整個薪酬改革過程中，新老人的工資差距問題很突出，薪酬體系既要體現(xiàn)出對老人歷史貢獻的認同，又要注意避免新人的心理失衡。

（1）充分考慮高校后勤實體“老人”的資歷問題。高校后勤實體在確定薪酬標準時，“老人”的基本工資可參照薪酬改革時本人的檔案工資來確定；將今后國家調資政策變化標準保留在“老人”個人檔案里，作為個人調離或退休時的工資標準。

（2）“老人”固定工資部分隨實體的改革程度來確定發(fā)放渠道和方式?！袄先恕钡目冃ЧべY提取比例可按年工資總額的60%標準提取，結合本人工作實績考評發(fā)放。

（3）新人的基本工資部分可以依據崗位、學歷、工齡來設定不同的級別，效益工資可以依據部門的月經濟效益和具體工作表現(xiàn)來設定，并對受到學校、省級或國家級表彰的新人，給予不同級別的獎勵。

3.防止出現(xiàn)專業(yè)技術職稱直接與薪酬掛鉤的“大鍋飯”現(xiàn)象。

在實際工作中，高校后勤實體中多存在職稱與個人實際專業(yè)水平和實際崗位需求量不對等的問題，薪酬改革可依照實際工作需要設置有限職數(shù)的技術崗位，并以實際工作需要設定的技術崗位要求為基本條件、以實際工作能力和專業(yè)技術水平為基本依據，實行技術崗位聘任制。

4.管理人員與基層員工的收入差距問題

管理人員和基層員工，作為實體人力資源的兩個組成部分，都是不可或缺的。實體的管理人員是企業(yè)的“大腦”，是實體經營發(fā)展戰(zhàn)略的制訂與有效實施的策劃者、組織者和管理者；基層員工則是實體生存和發(fā)展的基礎。兩者所處的崗位不同，責任不同，因此合理拉開兩者之間的收入差距，對于激勵管理人員和基層員工都是一種有效的途徑。

（1）高校后勤實體在薪酬分配改革中應考慮“適當、合理”，兩者之間的差距不可過大，否則會導致基層員工士氣下降，不利于后勤實體的穩(wěn)定和發(fā)展；差距過小，則不能體現(xiàn)對管理人員的激勵作用。

（2）基本工資是為滿足員工的基本生活保障，因此基層員工的基本工資可設定在總工資額的30%—40%之間；績效工資則是員工對實體經濟收益貢獻和承擔責任大小的體現(xiàn)，其比重可適當加大，同時應合理拉開管理人員和基層員工的薪酬差距。