以環境激勵為重點構建高校激勵機制

吳 華

（福建衛生職業技術學院，福建 福州 350101）

以環境激勵為重點構建高校激勵機制

吳 華

（福建衛生職業技術學院，福建 福州 350101）

環境激勵；高校；激勵機制

高校人力資源管理已開始由人事管理向人力資源管理轉變，其人力資源管理激勵機制注重物質與精神激勵的結合，但在實際工作中對環境激勵重視不夠。物質、精神、環境激勵手段各有特點和作用，高校作為知識型組織，管理者更應了解教師需要結構的特殊性，調動一切激勵因素，以環境激勵為重點構建高校激勵機制，形成網絡式激勵體系，發揮教師的工作積極性。

1 需要因素與激勵機制

人本主義管理提出，一切管理活動的目的都是激發人的積極性和創造性，挖掘人的潛能，最終實現人的價值。

馬斯洛的“需要層次”理論將人的需要由低到高分為5個層次，分別為：生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重需要、自我實現需要。每個人都潛藏著這5種不同的需要，既包含低層次的需要，也包含高層次的需要，只有低層次需要基本滿足后，才會出現高一層次的需要，但各層次的需要相互依賴與重疊，人的需要是由外部得到的滿足逐漸向內在得到的滿足不斷轉化。

高校教師除與其他行業人員一樣具有基本的物質需要外，需要結構還有其獨特性，如發展需要的穩定性、自尊需要的迫切性、成就需要的強烈性。高校管理者應充分認識高校教師的需要結構，構建科學激勵機制，調動教職工的工作積極性與創造性，強化學校的凝聚力，為社會培養出更多的高層次人才。結合我國高校管理經驗，國內學者曾提出“全素激勵”理論，即利用一切可以利用的激勵手段鼓舞師生員工。

2 現有激勵機制對環境激勵重視不夠

目前，高校人力資源管理已開始由人事管理向人力資源管理轉變，與傳統的人事管理激勵機制相比，人力資源管理激勵機制除注重物質激勵外，還注重精神和環境激勵。但當前高校往往對環境激勵的作用重視不夠，主要表現在以下方面。

2.1 注重物質激勵，忽視環境激勵

美國知識管理專家瑪漢·坦姆經過大量的實驗研究后得出：知識型人才最注重的4個需求要素依次是個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業務成就（28.69%）、金錢財富（7.07%）[1]。由此可見，金錢財富在知識型人才需要結構中所占比例最小。古往今來，教師受崇尚節儉等傳統文化的影響，其物質需要常以“簡樸、實惠”等來衡量，因此，管理者更應重視對教師進行成長激勵和工作激勵。然而現實情況是，管理者往往較為重視對教師的物質激勵，忽視了環境激勵的作用。

2.2 重引進，輕培養

在人才建設中，引進人才與現有人才的使用應是相輔相成、相互補充的。但在實際工作中，“外來的和尚會念經”的理念使管理者情感的天平偏向引進人才，而輕視學校現有人才的培養，往往只重視引進人才的高學歷、高職稱，而忽視他們“融洽性”、團隊精神的培養。這種人才機制容易造成引進人才與現有人才無法和諧共處的局面，不僅給引進人才進行學術研究帶來阻力，也挫傷了現有人才的工作積極性。為防止出現這種局面，管理者應多考察、多了解、多協調，一方面支持引進人才，另一方面鼓勵現有人才，注重營造“外引內扶”的激勵環境，在引進優秀人才的同時，根據學校發展目標，幫助現有人才設計職業生涯規劃，培養現有人才，努力為其提供發展空間。

2.3 注重統一理論，忽視個性需要

在高校人力資源管理中，普遍缺乏對教師個性特征、需要差異的重視。馬斯洛的需要理論指出，人的需要秩序不是完全固定的，同一時期，可能存在幾種需要，但每一時期內總有一種需要是占支配地位的。如不同年齡的教師群體有不同的需要：青年教師突出的是發展需要，希望得到認可，希望參與課題研究，希望獲得學習、培訓的機會，此外，他們還有婚戀的需要、追求自由的需要、強烈的交友需要；中年教師突出的是成就的需要，希望掌握學術動態，希望引領學科發展；老年教師突出的是尊重的需要、保健益壽的需要。對于教師的需要結構，管理者應進行動態考察，既要把握共性又要把握個性，采取針對性的激勵措施。

2.4 重效率理性，輕人文環境

效率理性又稱“功效理性”或“工具理性”，高校往往把科研項目的多少、論文發表的數量、科研經費的數額作為教師職稱、職務評聘的唯一標準。因此，高校中急功近利的學術浮躁現象越來越突出。營造高校管理人文環境的需求日益彰顯，無論是管理者還是教師個體都在呼喚理性、智慧的科學態度，期待營造文明和諧、寧靜的環境，尤其是要培育中青年教師認真、敬業、求實的心態環境。

2.5 分配制度、評價體系單一

高校的薪資標準單一，起決定作用的仍是職稱、職務因素，津貼分配制度過分偏向高職稱、高職務群體，導致收入極端不均衡，使青年教師滋生惰性及過分追求職稱、職務，淡化教學水平。

3 構建全面的環境激勵機制

3.1 構建多元化物質激勵環境

倘若高校的薪資水平與外部行業差距較大而不具有競爭力時，將會直接導致人才的流失。一定程度的物質激勵將會保證廣大教師無后顧之憂地從事教學、科研工作，通常所說的物質激勵包括工資、獎金、津貼及福利。當前，我們應該清醒地看到：教師對經濟利益的需求已經由溫飽型向享受型、發展型過渡。教師更加追求生活內容的豐富、生活質量的提高、生活環境的改善，對于廣大教職工來說最迫切的物質生活需要是住房和收入提高。高校管理者應重視此突出矛盾，增加住房補貼，利用校內資源與社會資源，為青年教師提供“廉租房”。同時，增加防暑降溫費、衛生費及節日津貼等，為中青年教師解決子女入學問題，為老年教師提供一定的保健經費，為有困難的職工提供相應生活補貼，以提高教職工物質生活的滿意度。打破“唯職稱”標準論，改變原有的校內津貼向高職稱、高職務群體過分傾斜現象，構建多種體系的津貼制度，融入如股權、分紅、實物分配、信息分享等多元化報酬機制。

3.2 豐富精神激勵的內涵，注重隱性激勵環境的作用

精神激勵是一項深入細致、復雜多變、影響力更為深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段調動員工工作積極性、主動性與創造性的有效方式。知識型員工的薪酬達到一定程度，再增加報酬并不一定能得到他們對于組織的忠誠，他們進一步追求的是“工作自由度”與“內在激勵”。此時的激勵不能再以金錢為主，而應以有利于他們的專業發展和個人成長為主，激勵其對事業有更高層次的追求。高校管理中常見的精神激勵有表揚表彰，授予獎狀、榮譽稱號等顯性激勵方式。隨著高校教師群體的日漸專業化、高學歷化，管理者在注重顯性激勵作用的同時，應看到隱性激勵的強大作用，為教職工營造一個愉快、融洽的工作環境及寬松、信任的人文環境，建立適應他們新的需要的隱性激勵環境。首先體現在健全民主機制，強化參與激勵。對于廣大教職工來說，他們需要一種利益表達機制、相互溝通和理解機制。管理者要傾聽來自教職工的聲音，加強溝通，構建學術權力與行政權力均衡發展的內部權力機制，發揮學術權力在決策中的作用，加大教師參與管理決策的力度，尤其是在學術事務方面，如教育目標、人才培養方向、學科專業和課程設置、教學計劃的制訂、招生規模、教育資源配置等應參考教師的意見[2]，充分發揮教職工代表大會與基層工會組織的作用，讓教職工參與管理，對行政權力形成有效的監督。只有在民主管理的氛圍中，教職工才能體驗到自己的價值與地位，滿足其成就需要。

3.3 構建文化管理環境

當前高校中價值主體自我化、價值取向功利化、價值目標短期化現象普遍存在，而高校教師的精神文化需要不僅僅是一般意義的精神文化享受，更多的是強烈的創造和成就的需要。管理者應注重構建一種文化管理環境，用校園文化來約束、規范教職工的行為，提高他們的文化品位，為共同的組織目標努力。

3.3.1 均衡的人才管理環境 在全校上下營造“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的輿論氛圍，樹立“人人都是人才、人人都能成才”的觀念，協調高端人才與基礎性人才、引進人才與現有人才、教科研人才與管理人才之間的矛盾，公平對待各類人才，按不同類型人才的需求，有計劃地培養，把人力資源的梯隊建設和潛能開發作為工作的重中之重，以達到最大的利用效率。特別是要樹立正確觀念，科學對待人才流動，打破人才“私有化”理念，充分認識到人才屬于社會共同所有，鼓勵人才合理流動。

3.3.2 信息環境激勵 現代信息社會，信息具有激勵功能。隨著高等教育的迅猛發展，高校聚集了眾多優秀人才，教師更重視個人知識的更新和補充，注重知識結構的不斷優化和對最新知識動態的把握，特別是青年教師更注重個人的職業發展。管理者正確運用信息源、拓寬信息渠道和改善信息環境等策略，可以激發教師自主學習、知識更新，特別是能促進青年教師成長。可利用校內外名師的經驗信息，使青年教師看到自己的差距，也看到學習的目標。同時，運用傳統圖書、報刊信息與現代網絡信息的結合，讓教師掌握和享受現代的信息技術，把握本專業前沿信息動態，占有優勢信息資源。

總之，積極開闊視野，創造良好的獲取科研信息的環境，對教師管理具有導向、調節作用。

3.3.3 營造文化氛圍，增加文化福利 文化是全體成員共同的價值體系，文化創新直接影響教職工的觀念意識和思維方式，并制約教職工的行為，它是內在的，是人力資源管理創新的根本動力。健康向上的校園文化環境能夠營造出一種互助、合作、團結的文化氛圍，為教師提供一個潛心研究、實現自我價值的良好工作環境，在這種文化環境下各種激勵的作用更為顯著。在采用共同價值觀的培訓宣傳、公平競爭的崗位管理、良好溝通的愛心管理等文化管理方式時，注重發揮文化的作用，在傳統福利形式中加入文化的因素。管理者要精心安排各種以本校文化為中心的勞動性活動、業務學習性活動、文體類活動、交往性活動，通過各種文化活動在教師群體內部形成強烈的價值認同感，使每一位教師的個人效能同團隊組織的價值目標結合，讓教師實現個人需求的行動同教師團隊組織實現共同教育理念的行動相結合[3]。

學校激勵機制最關鍵的是人，即激勵主體與客體的問題，著眼于人的主體性充分發揮的激勵具有戰略意義。物質、精神、環境激勵各有特點和作用，管理者應根據學校特點與教職工需要結構制定靈活多樣的激勵制度，以環境激勵為重點構建高校激勵機制，形成網絡式激勵體系，充分調動教職工的工作積極性與創造性，使人力資源得到最大限度的開發。

[1]時穎.我國知識型人才的激勵策略研究[D].華東師范大學，2007.

[2]張秀萍，江培.基于人本管理的高校教師人力資源管理體系的構建[J].遼寧師范大學學報（社會科學版），2008，11：91.

[3]江龍華.改善西部高校教師團隊能力的建設[J].中國高等教育，2006，（5）：25～27.

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1671-1246（2010）03-0012-02