完成北電相關資產整合Avaya定調渠道升級

本刊記者 | 趙經緯

Avaya已順暢實現了對北電企業部門的整合，而渠道變革策略更推動其高速發展。

“對一些企業來說，金融危機意味著災難；而對另外一些企業來說，金融危機則充滿了機會。”在以9.15億美元并購北電企業業務部門一個月后，Avaya全球CEO Kevin Kennedy向記者展示了充分的自信心。

他的自信不無道理，除了可以得到北電6000余名員工以及新技術和產品線，北電豐富的渠道資源（尤其是歐美客戶）更使Avaya如獲至寶。依托于2009財年“有史以來最佳”（語出Avaya業務運營總裁Todd Abbott）的盈利狀況，Avaya首次選擇中國召開全球渠道大會并宣布了融合后的最新路線圖。在宣布并購短短5個月后，Avaya即從全方位完成了對北電人、財、物的融合。

“平滑”整合北電

正如Kevin Kennedy所言，“在當前這樣一個時期，轉型和變革的步伐從未停止。”面臨經濟危機的嚴冬，傳統通信巨頭北電和產業新貴Avaya呈現出兩種不同的命運。

2000年，Avaya從朗訊公司剝離，專注于企業通信市場；2007年，Avaya被兩家私募基金收購，實現私有化。Todd Abbott 告訴記者：“私有化使我們擁有良好的機制，可以比上市公司更快速地進行融資投資和業務重組，建立和完善穩健的商業模式，這對財務有極大的促進作用。”而在過去的12個月中，企業通信市場規模迅速縮減25%，固守舊勢的北電再也難以支撐，于是Avaya成為最大的贏家。

新的并購使Avaya在優勢的統一通信、聯絡中心、中小企業服務之外，獲得了原北電較強的數據產品線，構成了Avaya未來專注的4大領域。Todd介紹，借助SIP技術，Aura平臺可將二者的設備和服務實現互聯互通、即插即用，在硬件和軟件之間實現平滑升級，可以最大限度地保留現有客戶群；而在中小企業通信方面，Avaya IP Office和Integral 5及北電的BCM、Norstar都將繼續銷售。未來，這些系統將整合到以Avaya IP Office為平臺的新的中小企業解決方案中。

既是同在企業通信領域競爭的企業，渠道的重合問題一直為業界關注。Todd向業界打消了這一疑慮：“二者的客戶的重疊比例僅為20%，在北電全球40多家頂級客戶中，僅有9個與Avaya重疊。”另外，北電現有的文化基本是“Avaya在兩年前的文化”，在技術演進上觀點也一致，Todd認為現在的任務就是使北電追上Avaya的步伐。因此，無論從技術和產品上，還是從人員和機制上，Avaya對北電的并購可謂“平滑”。

渠道比例直指八成五

在過去的一年中，Avaya為外界所知，概因其沸沸揚揚的并購北電風潮；而在Avaya內部高層眼里，渠道變革，則是其近年發力的重中之重，他們將這一變革叫做High-Touch，Channel Centric（深度接觸，渠道為心）。

在全球銷售中，大客戶直銷一直是Avaya所采取的銷售戰略，而借助其它渠道銷售的比例僅占50%。企業通信市場正發生深刻的變革，中小企業市場增長尤為迅速。而借助合作伙伴的力量進行廣泛的渠道銷售，無疑可大大提升對該市場的滲透率，這已成為業界領導者的主要銷售策略。據咨詢公司統計，全球近600億美元的企業通信市場有八成來自渠道銷售，Avaya各條戰線的競爭對手思科、微軟、HP等的渠道銷售比例更高達七八成。

面對競爭者的圍追堵截以及力圖壯大的決心，Avaya提出其將在3~5年內，把渠道銷售比例提高至85%。在中國，Avaya更是得到了思科負責渠道及市場的高管王昀加盟。上任不到一年來，現任Avaya中國區總經理的王昀即率領其中國團隊先后簽約了神州數碼、長虹佳華等國內頂級的渠道商。他向記者坦言，在全球經濟頹勢下，Avaya中國實現了50%左右的營業增長，這在過去是罕見的；新并入的北電的渠道銷售比例高達90%，在政府、教育等垂直領域擁有豐富的資源和客戶基礎，更使Avaya進一步提速。