電信微利時代催生集中管理

本刊記者 | 徐超

三大電信運營企業在2010年一季度的財報已經出爐，從數據分析來看，電信業總體競爭進一步加劇，新增用戶以低端用戶為主、ARPU和每分鐘收入繼續下降、收入個位數增長、利潤增長率不斷下滑。運營商轉型仍需深入。

企業管理的“歷史欠賬”

中國移動副總李躍認為，電信企業為了提高管理水平不斷嘗試如全面質量管理、供應鏈管理及流程再造等。但由于歷史欠賬，電信企業管理簡單粗放的弊端仍不斷顯現，企業管理遠未達到理想水平。

在傳統上，電信企業一直按照具體職能組織生產，缺乏貫穿電信企業的標準化業務流程體系，使得流程、業務和系統難以擴展，成本居高不下、新產品推出緩慢。而傳統的單一固網生產管理模式根深蒂固，業務網絡龐雜、區域性網絡分離、運營管理得不到端到端的自動化支持。

尤其是按照地域組織運營管理的傳統模式，雖然在歷史上促進了電信企業的超速發展，但在現階段，這種傳統組織模式導致了電信企業無法實現規模經濟效益。

李躍表示，現階段，電信競爭格局初步形成，電信企業處于一個劇烈變化的競爭環境中，政府管制政策也發生重大變革，技術進步和用戶需求日益多樣，電信企業面臨前所未有的挑戰。

具體分析來看，競爭從提供業務向提供全面解決方案升級。競爭向前延伸，電信企業需要為客戶提供集成的通信信息服務；競爭向后延伸，企業的核心能力、資源儲備與配置、產業鏈規模與合作效率都成為競爭要素。

競爭重點從規模競爭到實力競爭，從簡單的比客戶、比收入、比市場份額到企業內部核心能力的競爭，經營過程的開發優化及企業整體的學習效率都成為競爭焦點。

“隱形流水線”

就目前電信業競爭來看，市場飽和、客戶飽和使價格競爭日益突出，而價格競爭歸根結底是成本的競爭。電信企業必須提高運營效率、提升整體效能、進一步降低運營服務的成本。但從哪個方面具體入手管理創新呢？

李躍表示，技術進步使傳統服務企業的管理理論受到挑戰。要重視技術進步對服務模式的沖擊。他認為，在技術進步的前提下，某些服務已經能夠以標準化的手段表現出來，這使服務“產品”能夠實現“流水線”式的標準化生產，從而實現低成本、大規模的復制和推廣。

根據電信業的特點，內部運營可分為“前臺”和“后臺”。類似于制造業生產與營銷分離的模式。在客戶高接觸的“前臺”，要以客戶為中心進行組織，滿足其多樣化需求；在客戶低接觸的“后臺”，著重于轉換過程的低成本高效率，實現規模效益。

在“后臺”階段，運營主要是對實物和信息的處理，因此可以采用現代工業企業的“流水線”思想，采用新技術和自動化設備，制定時間、費用標準，進行工作設計，從而對電信運營的資源、流程和產出進行精確控制。

電信企業通過采用標準化運營程序，保證信息轉化對象按工藝順序通過各環節，加工對象的耽擱時間和設備的間斷時間大幅度減少，從而形成帶有電信企業運營服務特點的“隱形流水線”。

李躍表示，借鑒現代化流水線生產思想，可抽象出電信企業運營管理的三個關鍵點：運營設施集中化、運營程序標準化和運營支持信息化，從而構成低成本高效運營的方法體系。

實現集中管理

對電信企業來說，質量、時效性、成本這三方面就成為電信企業價值提升的關鍵。中國移動在探索低成本高效率的運營變革時，逐步采取了集中運維、集中采購的模式，并由此形成了集中管理的戰略選擇。

李躍認為，從目前運營情況來看，集中化優勢明顯。首先運營設施的集中化實現大量設施共享，極大地降低了成本，提升了效率，并減少了由于“長鞭效應”所造成的管理變異。同時運營設施集中可以明顯改善企業資源開發和配置的效率。

如何將小規模、個人化、無定性的電信運營系統改造為大規模、標準化、較穩定的服務系統一直是管理難題。運營程序標準化通過改進產品、過程和服務的適用性，在管理業務、管理方法、生產操作、生產過程、報表文件和數據資料等各方面實現統一，大大提升了企業的工作效率和運營水平。

而在集中管理模式下的電信企業，如果沒有先進的信息技術作支撐，就很難發揮協同作用，達不到隱性流水線的生產效率。從這一點來看，信息化具有戰略性意義，可以顯著降低成本，快速響應客戶需求，還能與供應商和客戶建立緊密聯系，提高協同效率，降低交易成本，使企業的價值鏈比競爭對手更加優化。

中國移動管理集中化的探索從2000年就已開始，其取得的效果已經開始顯現，聚集效應明顯，不僅減少了企業運營成本，而且通過與外部企業的集中及資源信息共享，獲得了外部規模經濟，企業的運營效率明顯提升。