對市州級黨報組建報業集團的思考:兼以恩施日報社試行集團化運作為例

唐敦權

（恩施日報社，湖北 恩施 445000）

（作者系湖北恩施州委宣傳部副部長，恩施日報社黨委書記、社長）

自1996年國家批準第一家報業集團以來，除西藏外，各省都組建了報業集團。經過十多年的探索，報業集團所屬報紙的發行量已占全國報紙總發行量的60%以上，廣告收入占全國報紙廣告總收入的80%以上，報業集團不僅不再依靠財政撥款，而且成為企業納稅大戶。從地市州報來看，也已有20多家先后創建了報業集團，也有省委宣傳部、省新聞出版局和當地黨委、政府批準組建的。從本州情況看，在外來競爭壓力、市場份額擴張、內在動力增加以及報業市場資源相對有限的環境下，廣告市場和份額的競爭將會日趨激烈。將有限的報紙和廣告資源進行整合，以《恩施日報》為龍頭組建恩施日報報業集團，實現集團化經營，對避免廣告市場無序競爭、報紙和廣告資源浪費，使報社從傳統事業單位向現代企業轉變、經營從單一結構向多元結構轉變，使報業發展與時代發展要求相適應，具有諸多好處和重大現實意義。

基礎條件

從恩施日報社目前情況看，作為民族地區和享受西部開發政策地區的報社，應該說已基本具備組建集團的基礎條件。一是擁有《恩施日報》、《恩施晚報》和恩施新聞網，這“兩報一網”在全州已形成“知名品牌”，具有較強的品牌效應和宣傳優勢。二是《恩施日報》“一花獨秀”，境內暫無主報競爭，因爭奪受眾市場和廣告市場而導致相互掣肘的情況還不明顯，報紙廣告基本呈壟斷態勢。三是恩施日報社的經營情況良好，“兩報一網”的廣告和印刷、發行的總收入已超過4000萬元，具備了較強的經濟實力。四是州內非主流報紙和不少內部報刊，為報業集團的組建、規范報業市場與環境、擴大報紙群，提供了人才、經驗和物質基礎。五是報社印刷廠，是目前全州歷史最長、經驗最豐富、設備最先進、影響力最大的印刷企業，不僅為報業集團提供了生產條件，還為延展產業鏈提供了良好基礎。

綜合以上因素，充分利用《恩施日報》這一州內主流媒體，發揮整合文化產業的主導作用，組建恩施日報報業集團條件已基本成熟。組建報業集團，通過體制和機制創新，在發展中重塑市場主體，提高核心競爭力，完全可以把集團做大做強做優，使之在省內居于前列，在國內產生更大影響。

基本模式

堅持在州委的正確領導下，按照政治家辦報的要求，堅持為人民服務、為全州經濟社會發展和工作大局服務，堅持唱響主旋律、打好主動仗、守好主陣地，遵循“三貼近”原則，按照“新聞精細化、經營多元化、管理企業化”的要求，把辦好報紙尤其是《恩施日報》作為事業發展的根本，做大做強主導產業，通過報紙整體質量的提升，帶動報紙發行量和經營收入的大幅提高。

（一）結構模式

報業集團的結構主要是指報業集團內部各媒體市場定位所形成的結構關系。只有母子媒體之間市場定位結構合理，形成相互依托之勢，報業集團的實力才能不斷壯大。恩施日報報業集團的媒體結構模式，主要是一主多副，即以《恩施日報》為主體，同時提升、整合、創辦恩施新聞網和《恩施晚報》等子報；集團組織結構分領導層、管理層、執行層三個層次。執行層成立多個經濟獨立核算實體，按照“成本核算、預算管理、基數承包、超額分成”的經營思路，實行經濟責任制。

（二）領導模式

對傳統事業單位的領導模式進行集團化改造，構建新的組織框架，實行黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制。集團黨委為決策中心，是集團的領導核心。保證“四個不變”（黨和人民的喉舌的性質不變、黨管媒體不變、黨管干部不變、正確輿論導向不變），實現黨對報業的絕對領導，同時不過分干預所屬子報和經濟實體正常的經營活動。集團在政府授權范圍內經營國有資產，集團社委會為授權經營國有資產的代表；集團社委會下設集團編輯出版委員會和集團經營管理委員會。確定集團黨委、編委、經管委成員分工、議事規則和工作職責。建立以黨委為領導核心，宣傳業務與經營業務相對獨立的組織機構。同時，建立相應的黨群工作機構。集團按黨章規定建立黨委，并以報刊、經營實體為單位設立“一肩挑”的黨政領導班子，發揮政治核心作用。健全集團工會、共青團、婦聯組織。組建集團紀律檢查委員會，完善紀檢監察工作體系，發揮監督作用。

（三）管理模式

實行采編與經營分離、統分結合的管理模式。這種模式既有利于統出合力、分出活力，又有利于實現集團利益最大化。在資產、資源、財務、人事管理上由集團統一計劃、統一調配，以確保各報刊正確輿論導向、人力資源的合理配置和國有資產保值增值。集團設立財務中心，統管各報及各所屬經營實體的費用支出；設立統一的人力資源中心，在黨委領導下合理配置人力資源，各報刊、各所屬經營實體可擁有一定的用人自主權，可以自行招聘普通編采人員和經營人員；設立經營中心，統一制定經營政策，協調、管理旗下報刊的廣告及各經營實體的經營。

（四）產權模式

經政府批準，集團實行國有資產委托授權經營。體制上實行“一社兩制”的體制實施管理。即《恩施日報》編輯部保留事業單位性質，保證正確的新聞輿論導向；集團擁有的其他報刊、經營實體為獨立核算的經濟實體，將分配與效益掛鉤。實行統分結合的經營機制。集團在輿論導向、人事、財務、發行、印務等方面統一管理，在廣告、經營等方面分散經營。

（五）經營模式

1、媒體：一主多子。

日報在市場和輿論導向上都堅守著主流媒體的地位。在下大力氣辦好日報的基礎上，跳出狹隘和傳統的思維限制，謀求更大的發展空間。堅持黨性下的可讀性，提升文化含量、凸顯地方特色，進行總體策劃，推出地方版、行業版，按照內容、風格互補的要求，面向讀者，面向市場，整合或創辦相關系列報刊，形成“一報多版”、“一主多子”的媒體結構。通過給子報授權，激發活力，使其能夠靈敏地應對復雜的市場局勢，不斷發展壯大。在子報之下還可衍生子報及其他媒體，通過子報的發展壯大，實現整個集團規模的壯大和整體實力的增強。

2、廣告：一主多輔。

在抓好報紙、網站廣告主導產業的基礎上，將廣告經營延伸至相關的廣告服務類行業。通過資產重組以及人、財、物等資源的再整合，將內部廣告資源向非媒體行業滲透和擴張，生產和提供多種產品或服務，形成以報（網）業廣告為主，涉足多行業、多門類、多形式廣告經營的格局。

3、經營：多元發展。

除廣告經營外，還要借助報網品牌，發揮媒體優勢，實行跨門類、跨行業、跨體制、跨地區經營，加厚拉長產業鏈。根據國務院、省委省政府、州委州政府關于文化體制改革、非公有資本進入文化產業、整合優勢文化宣傳資源的有關文件精神，借助《恩施日報》的品牌優勢和無形資產，創辦廣告公司、文化傳媒公司、圖片公司、印務公司等經濟實體；整合網站，創辦報紙電子版，開通網上視頻。通過全方位、多渠道的開拓創新，使經營的觸角滲入廣告、文化、發行、印刷、信息、展覽、電子媒體甚至是房地產開發、物業管理、公共交通、旅游、商業等多種產業領域。

主要思路

堅持“政治家辦報，企業化管理，市場化經營，集團化發展”的基本思路，牢牢把握正確的輿論導向，積極推進產業化進程，實現以報業為主，多樣化經營、專業化運作。

（一）明晰產權，理順關系

報業已具備明顯的產業特征，最終應該走向轉制——由事業轉化為企業。而轉制的核心是在宣傳與經營“兩分開”的基礎上，進一步明晰產權關系，在保證“編輯獨立”的前提下，把經營性資產和業務剝離出來組建為企業，以企業法人、經營主體的身份走向市場。

明晰產權關系分兩個層面：一是明晰國有文化資產監管機構（國資委）與報業集團的產權關系，以解決報業集團所有者缺位的問題。由政府或國有文化資產監管機構（國資委）在清產核資、資產評估的基礎上，進行產權界定，將國有資產的經營權、代表權等授予報業集團，并監督集團投資經營，報業集團承擔集團國有資產管理和保值、增值責任，負責產業經營、資本運作。二是明晰報業集團與集團各媒體、各經營實體之間的產權關系，通過建立委托代理關系，明確集團各媒體、各經營實體經營任務。集團以出資人身份向各媒體、各經營實體投資，履行出資人職責，享受出資人權益。同時，報業集團與各媒體、各經營實體，要改變過去行政隸屬關系的管理模式，以產權為紐帶建立起母子制度。兩級委托代理關系建立后，集團可以在國有控股的情況下，以資產和業務為紐帶，實施規模化、集約化、跨地區、跨行業、跨媒體經營，集團從中獲得出資人收益，從而促進媒體發展，做大做強報業集團。

（二）創新體制機制，深化內部改革

為適應文化體制改革和文化產業發展的新形勢以及組建報業集團的新要求，要按照“保證導向、搞活機制、擴大規模、提高效益”的要求，深化干部人事制度改革、勞動用工制度改革、分配制度改革、行政后勤體制改革以及經營管理體制改革，實行中層干部競爭上崗制和聘任制，全員勞動合同制，以及分配上的崗位績效工資制等。按照現代企業制度的要求，建立科學高效的管理體制，以增強市場競爭力，努力把恩施日報報業集團建成一個既有活力、又有合力的現代傳媒集團。

（三）整合資源，盤活資產

推進報業產業化發展，必須實現從“報業經營”到“經營報業”的轉變。資本運作上要創新模式，拓展思路，盤活現有資產（包括無形資產），積聚資金，使報業產業不斷發展壯大。

（四）拓展資金來源，壯大資本總量

現代報業已經發展成為高投入、高產出的產業，印刷設備更新換代、技術改造，人才引進，集團結構調整，不良資產清理，跨地區、跨行業、跨媒體發展，都需要有充裕的資金維系。資金是報業集團發展的瓶頸之一。在國家對媒介融資政策放開，并鼓勵民間資本投入文化產業的形勢下，可積極靈活地運用政策，在大力挖掘內部經營潛力的同時，運用對外招商引資、吸引民間資本注入等多種渠道籌措資金，壯大集團資本總量，推動集團超常規發展。

（五）加強媒體建設，完善基礎設施

通過對媒體建設和基礎設施建設的投入，帶動報業產業的大發展。建設傳媒大樓，整合、創辦新的報刊，通過實行資源整合、進行技術改造組建新的印務中心，實現辦公自動化。從報刊到網站、從宣傳到經營、從形式到內容、從媒體到企業、從規模到效益，形成全新格局，壯大集團綜合實力。

（六）強化品牌意識，用好用活無形資產

《恩施日報》的作用和影響力在州內無可替代，《恩施晚報》和恩施新聞網的作用和影響力也在不斷擴大。這是一筆巨大的無形資產，這筆無形資產是集團生存和發展的重要資源。要把報網品牌與做好新聞宣傳結合起來，把對黨負責與對人民負責結合起來，把資源利用與精心打造結合起來，把自身優勢與外借力量結合起來，把突出社會效益與提升媒體地位結合起來，使新聞宣傳具有更強的吸引力、感召力和競爭力，打造自己的品牌群，提升綜合實力。同時，要調整經營管理理念，在重視有形的“物”的作用的同時，發揮好無形資產的作用，提高對無形資產的認識，加強對無形資產的認識、開發、管理、保護和利用，通過無形資產吸引資金，延長產業鏈，拓展發展空間。

（七）加強企業化管理，推行經濟目標責任制

按照企業化管理的要求,建立二級法人治理結構，實行獨立核算,在集團財務集中管理下,自主經營,自負盈虧。通過簽訂經濟目標責任制，明晰責、權、利，確定收支預算、人員工資總額、考核獎勵辦法等。除資產管理、輿論導向、班子成員任免外，其余權限可以下放，使二級核算單位成為利潤中心和責任實體。把社會效益、經濟效益、行業標準、工資獎金全部納入經濟目標責任制之中。通過考核和年終兌現，調動各部門的積極性。

（八）進行產權制度改革，整合報業資源與社會資源

在全面推行企業化管理的基礎上，以產權制度改革為重點,對內部經營單位和政策允許的子報（刊）逐步進行公司化操作、企業化管理、市場化運作改造；在清產核資的基礎上，通過全資、控股、參股等多種方式規范集團的產權關系，在堅持人事、財務、資源三統一的基礎上，建立多層次的授權資產經營責任制。

成立經營公司，使經營體制從集團廣告部門向廣告經營企業轉換。第一，集團絕對控股。這有利于宏觀調控集團的總體廣告業務，有利于總體把握廣告經營的政策；第二，將一部分股份由內部自然人持股。其目的是使自然人以產權為紐帶與集團及其他所有者結成利益共同體，最終建立現代企業制度，并有利于穩定隊伍，增強自然人對集團長期發展的關切度和管理的參與度，形成集團內部動力機制和監督機制。

（九）宣傳經營“兩分開”，實現業務與經營互動

為牢固樹立大局意識，形成全員“一盤棋”的格局，在分別管理、分別運營的情況下，集團要建立健全業務部門與經營部門的互動機制。根據形勢任務的要求，圍繞集團重大問題，業務部門和經營部門共同分析形勢，總結經驗，尋找差距，制訂切實可行的發展辦法和措施，保證工作對接，推進互動互補，做到有統有分，統分結合，使業務部門與經營部門各揚其長，共同促進集團發展。