施工企業成本管理存在的問題與對策

陳曉玲

（中國石化集團寧波工程公司，浙江 寧波 315103）

1 施工企業成本管理存在問題

由于我國施工企業在計劃經濟的時候利潤比較高，所以施工企業只需要完成指令性任務而對工程項目成本不需要太多的重視，所以在完成工程項目的時候，只管干，不管算。但是隨著近幾年本行業的企業不斷增多，行業日益成熟，以及工程量清單計價模式的推廣使得市場競爭日益激烈，很多建筑安裝企業感覺到了危機，所以開始注重對項目成本管理的加強，但是一種觀念的轉變要很長時間，加上我國建筑安裝業市場尚不規范，粗放型管理模式影響過深等諸多原因，使得成本管理工作難度極大，當前我國許多施工企業成本管理存在的主要問題表現在：

1.1 成本目標確定缺乏科學性

很多施工企業還沒有建立企業定額，對成本消耗狀況沒有清晰的數量概念，成本控制目標的確定缺乏依據。施工企業確定目標成本的整個過程基本上由企業的經濟核算部門完成，而項目經理基本上不參與。經濟核算部門的人員沒有豐富的施工管理經驗，不熟悉擬建工程現場實際情況，對于工程目標成本的制定過于簡單化，有時只是簡單地依據企業以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求。

1.2 缺乏責權利相結合的成本管理體系

施工企業工程成本控制缺乏統一領導。項目經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；工人最為關心的問題是工資能否保證，獎金能發多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作無關。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。現行的工程項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。例如，某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失于多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如，某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了數萬元的成本支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.3 缺乏動態成本管理

施工企業在施工過程中不能及時的進行建設工程成本實際發生費用的動態統計，缺乏將目標成本與項目施工過程中形成的實際成本進行比較、分析，難以及時發現虧損或及時采取措施糾正成本偏差。

1.4 忽視對完工項目成本核算資料的積累

大多施工企業在項目完成后，忽視了對完工項目成本核算資料的保管和分析對比，沒有一個完整的成本儲存、分析數據庫。

2 施工企業加強成本控制對策

2.1 合理確定成本目標

施工企業一方面要加快編制企業定額為確定成本目標提供依據，另一方面，在成本目標制定時項目經理要參與其中。項目經理有豐富的項目管理經驗，并比較清楚自己的實際管理能力，具有信息優勢。但項目經理參與目標成本的確定時，總是傾向于隱瞞、壓低自己的能力，以使最后確定的成本指標盡可能高一些，完成起來更有把握。因此，為了充分利用項目經理信息優勢，通過采取一定的獎、懲措施促使項目經理能夠自動地提出一個與實際能力相符的成本指標，同時施工企業也應該根據施工組織設計、項目施工條件等情況確定一個成本目標，然后，根據施工企業和項目經理各自報出的成本目標來確定最終的成本目標。

2.2 建立完善的權責利相結合的成本管理體制

在組織上，首先確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職權。在政策上，實行責權利相結合的方針，這是成本控制目標得以實現的重要保證。在成本控制過程中，強化責任成本的目標管理，把降低成本目標分解落實到責任單位和個人，通過層層分解落實，形成人人頭上有指標、個個肩上有任務的成本總目標、子目標、分目標的目標管理網絡體系。堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。每人相應的應享有一定的權限，包括人權、財權等。如物資采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的情況下，享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理以及項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查與考評，發現問題，及時采取糾正措施，并與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

2.3 加強成本動態管理

項目成本管理是一項復雜的系統工程，既需要項目部管理人員對各項成本指標進行分解落實，又需要生產作業人員在各個工序中直接控制。目標成本的控制要伴隨著工程項目施工的始終，既不能疏漏，也不能時有時無、時緊時松。因此，企業及項目部就應當隨時掌握工程成本的動態信息。在科技信息高速發展的今天，應用計算機和網絡技術管理責任成本，可以改變傳統的管理方法和數據傳遞方式，提高信息傳遞速度和準確性。在信息流的管理中能及時發現問題，暴露矛盾，有利于及時采取有效的控制糾偏措施，對各階段的成本控制偏差進行糾正，從而把成本控制工作真正地落到實處。現在大部分企業都有自己的局域網，應通過遠程網絡與項目部（現場）的成本管理系統相聯，形成統一的成本核算管理平臺，各業務部門的科目、單據、臺帳、統計報表等均在此平臺上流轉、生成，達到成本數據信息實時歸集、產生、分析、監控，并據此對工、料、機、財等資源進行調配和處理，克服過去各自為戰、過程控制中無法準確了解到項目部成本運行狀況的弊端。并在這個項目成本核算管理平臺上，對從項目責任成本的確定、實際成本的錄入到每季（月）成本報表的編制、工程數量的臺帳、材料采購、材料庫存與發放、機械使用、財務收支等情況都要進行統一規范、統一核算口徑和方法，把項目成本核算中共性的東西，形成一種模式固定下來，建立標準的上級和基層成本管理體系平臺，使項目成本始終處于受控狀態。

2.4 加強完工項目核算數據的積累

每個項目完工，施工企業都要對比預算成本與實際成本，找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經過多次的實際與預算對比，就會發現成本管理中的某些共性問題。施工企業應該組織有關人員對已完工工程項目按不同類別、不同崗位進行總結，建立一個歷年工程成本分析數據庫，以利于建立企業定額、投標報價、編制責任預算和成本控制。

3 結束語

降低施工項目成本的措施，必須采取科學有效的措施。要積極從成本預測、計劃、控制、核算、分析及考核方面下功夫。成本控制是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽。

[1]李曉中.清單計價模式下施工企業應對策略[J].建筑安裝與工程.2007，（32）：456.

[2]趙峰.施工企業成本管理的現狀和對策[J].安裝.2008，1：41-43.