構建科學的高校教職員工激勵機制以確保節約型校園長效建設＊

蔣欣吟

（湖南女子學院，湖南 長沙 410004）

在“兩型社會”背景下，建設節約型校園，不僅是高校自身發展的需要，更是高校應有的社會責任。資源的有效利用和高效使用需要充分的激勵機制。目前，政府的撥款方式對高校間競爭機制的引入激勵不足，對高校提高效益和自主融資能力的激勵不夠，造成了不必要的浪費，高校需要制定科學合理的激勵機制以激勵師生為建設節約型校園獻計獻策。就確保高校“節約型”校園長效性本身來說，樹立全民節約意識是“節約型”校園長效性的基礎或前提，廣大的教職工是節約行為的主體，其意識和行為直接決定著“節約型”校園長效的成敗。構建科學的激勵機制，可以引導全校教職員工養成自覺節約的習慣，增強厲行節約的責任感和使命感；可以激勵更多的單位或部門進一步提高節約的積極性、創造性；可以鼓勵相關學科發揮學校科研優勢，開展節能節約資源新技術的運用和研究開發，為建設節約型校園提供智力支持，為建設節約型社會做貢獻。

激勵機制是指在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。［1］一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現出某種規律性。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。對教職員工實行有效的激勵，構建一個科學、合理的激勵機制對高校的發展與壯大意義重大，可以促進高校教職員工完善基本素質：一是精湛的業務能力。能力是一個人的素質結構、知識結構和專業結構的綜合體現，而尤以抉擇能力、創造能力、應變能力更為重要。二是優秀的個性品質。個性與成就的關系大于智力與成就的關系，同樣都是高智商的人，有的成績卓著，有的一無所成，其最主要的原因在于個性差異。三是健康的職業心態。出色的教職員工必然擁有健康的職業心態，這種健康的職業心態包括以下幾種心理特征：①自知和自信；②意志和膽識；③寬容和忍耐；④開放和追求。

1 高校教職員工激勵機制存在的問題

1.1 激勵模式單一

高校在建立起一套激勵體系，實施激勵制度或措施之后，往往會發現激勵的效果并不理想，主要原因是其激勵模式單一。具體來說表現為：

1.1.1 激勵制度固定化

許多高校在激勵認識上存在誤區，認為在激勵制度確立之后可以一勞永逸。事實上一旦激勵制度一成不變，教職員工會當成常態的激勵，使激勵失去原有的刺激性。在動態的激勵活動中，不同的人在不同的時期，工作思維、工作能力、工作績效等會有差別。需要不斷調整激勵方案，以保證激勵的有效性、及時性、合適性。

1.1.2 激勵機制個性化不足

每所高校的激勵機制都不會完全相同。要根據自身情況設計自己的激勵機制。

1.2 激勵不足的形式

（1）長期激勵不足，薪酬結構不夠合理，缺乏中、長期激勵。我國高校薪酬一般采取“工資加獎金”形式，屬短期激勵的范疇。

（2）離職激勵不足，高校教職員工的退休金過低。我國很多地區高校的退休政策是退休金按社會平均工資確定，使得他們對自己退休后的生活心存疑慮，在很大程度上影響了他們的工作心態，有的會積極地追求其他兼職收入而影響到高校的教學管理。

（3）激勵程度存在偏差，激勵不足導致高校教職員工心理失衡。我國高校教職員工收入受到來自各方面要求的限制，處于一個相對偏低的水平上，他們對自己的報酬不滿意。而激勵過度致使教職員工不思進取，從而顯性收入的激勵作用不大。

（4）信任激勵不足，高校領導者對教職員工缺乏信任。一方面領導者放權不放心；另一方面教職員工放不開手腳大干。因而，信任激勵不足會制約高校的發展。

2 高校教職員工激勵機制存在問題的主要原因

目前來看，我國高校教職員工激勵機制存在的問題主要有以下原因：

2.1 高校教職員工績效評價體系不科學

現行考核體系存在重約束輕激勵，權利義務不對等的弊端；高校教職員工的收入與他們的業績相關性不大。高校教職員工的報酬與高校的發展關聯度非常微弱，這是導致高校教職員工的激勵機制不完善的重要原因之一。

2.2 高校治理制度不規范，法律法規缺乏

目前相關高校教職員工激勵機制的配套法律法規缺失，包括實施的法律保障、細則規定等。沒有配套的法律，激勵制度的實施有很大的隨意性，從而會形成許多畸形的激勵方案。

2.3 目標利益不一致

高校教職員工的個人利益最大化目標不外乎兩種情形：經濟利益最大化和擁有顯赫的地位、權勢、名譽等，有時會違背高校的辦學宗旨。

2.4 產權制度建設滯后

我國高校的產權制度建設滯后，教職員工的激勵機制存在一系列的問題也在所難免。加快高校產權制度建設是構建高校教職員工激勵機制的最佳途徑之一。

3 高校教職員工激勵機制的構建原則

構建高校教職員工激勵機制需要注意以下原則：

3.1 物質激勵與精神激勵相結合的原則

不同群體都存在對低層次的需求，即使高層次的需求已經實現，低層次的需求仍然是“經濟人”的追求。所以，將激勵首先體現在物質層面上是實施各種激勵手段的前提。因為物質利益是維護人的安全及自尊不可缺少的依據。然后才實施恰當的精神激勵，即給予高校各方面工作表現突出的優秀教職員工必要的榮譽獎勵，以滿足他們的成就感。精神激勵有著不可替代的作用，只有將物質激勵與精神激勵有機結合，才能取得最好的激勵效果。

3.2 權、責、利對等的原則

這是建立高校教職員工激勵機制的基本原則。高校教職員工是責、權、利的統一體，三者須各自到位，缺一不可，且盡量均衡，即是權、責、利對等。有權無責、有責無權、有責無利、有利無責等都不利于充分發揮高校教職員工的積極性與創造性。因此，明確地界定教職員工在高校的權、責、利是設計科學、合理的高校教職員工激勵機制的首要工作。

3.3 多樣性和差異性相結合的原則

人的需要是多樣的、不斷發展變化的，因而激勵方式也要具有多樣性、差異性。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、工作環境，而且這些因素對于不同教職員工所產生影響的排序也不同。因此，高校領導者要把激勵的多樣性和差異性結合起來，充分考慮到教職員工的不同需求，有針對性地進行激勵。

3.4 多跑道、多層次的原則

激勵機制要隨著時代、環境、形勢的變化而不斷變化。激勵多條跑道，才能使教職員工安心的在崗位工作，積極投身建設節約型校園活動中來，為學校的發展獻計獻策。要了解教職員工的合理需求，把激勵的手段、方法與激勵目的相結合，從而達到一致性。采取的激勵手段根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，充分考慮教職員工的個體差異，絕不能是一種制度從一而終。

3.5 短期激勵與長期激勵相結合的原則

在重視短期激勵的基礎上更要注重教職員工的長期激勵。

4 高校教職員工激勵機制的構建措施

激勵主體系統地運用多種激勵方法并使之規范化和相對固定化，從而形成激勵機制。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。高校教職員工的激勵機制應該是制度化而又富有彈性。這就需要靈活地、系統地使用多種激勵方式，選擇恰當的激勵手段組合來進行激勵。

4.1 獎金制

高校教職員工的獎金是一項根據其工作成績決定的重要收入。一般來說，高校辦學辦得好，教職員工的獎金才可能高。

4.2 福利“軟手銬”

高校可以很好地運用福利手段，比如讓教職員工自己管理和選擇自己的福利方案。一方面可以大大減少高校為教職員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓教職員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高教職員工滿意度與忠誠度。

4.3 情感激勵

這種激勵不需要投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。在組織內部營造出富有人情味的人際關系氛圍，使上下級、員工之間形成親密無間的關系。這種“情感管理”能營造和諧的校園氛圍，有效地發揮高校對教職員工的凝聚作用。

4.4 聲譽激勵

教職員工的經濟價值取決于過去的工作成績，他們必須對自己的行為負完全的責任。因此，即使沒有顯性的激勵，也會積極的努力工作，提高自己的聲譽，從而提高未來的收入。

4.5 工作激勵

高校給予教職員工有挑戰性的工作或進行科學的崗位輪換能產生巨大的激勵作用。

4.5.1 給予有挑戰性的工作

給予適當的工作，最大程度地釋放潛能，可以給高校教職員工實現自我價值、增長工作才干的機會和條件，充分展現聰明才智的舞臺。給予有挑戰的工作能體現高校對人才的信任和尊重，能最大限度地使教職員工獲得信任感、尊重感和成就感，在工作中感受樂趣。拿破侖說過：“一個人最大的幸福就是他潛在的能力得到最大程度的發揮”。組織行為學認為，快樂幸福的員工的工作效率相對較高。工作激勵在激發高校教職員工的積極性方面發揮著重要的作用。

4.5.2 進行科學的崗位輪換

職位輪崗已逐漸成為培養、激勵優秀教職員工的一種重要措施。職位輪崗可以降低教職員工工作的厭倦情緒，提高滿意度，為高校培養復合型人才奠定基礎，從而提高組織的整體執行力。在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗制會使人對工作充滿新鮮感，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。崗位輪換的重要作用在于它起到了對高校高、中層教職員工的控制作用，可以有效地防止高、中層管理人員在自己的管轄范圍內形成局部勢力或“合謀”。

4.6 授權

授權是一種有效的激勵方式。完善授權機制是發揮高校教職員工作用的必要前提，一個完善的授權機制還可以激發教職員工的創造性，這也是高校成長所不可缺少的推動力量。授權就是對下屬的一種信任。高校教職員工認識到高校領導者對自己的信賴，就會大大地激發其工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高高校教職員工的自覺性以及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣的高昂，執行力就會提升，會形成“激勵——努力——執行力提高——滿意——再激勵”的良性循環。

總之，高校為了更好的生存與發展，需要優秀的教職員工來為高校貢獻力量，我們應該深刻認識到建設并確保節約型校園長效的緊迫性和艱巨性，要正確教育和引導師生樹立節約資源、保護環境的意識，樹立“節約光榮、浪費可恥”的觀念，養成勤儉節約的良好習慣，這對高校教職員工的素質與能力提出了新的挑戰，需要高校構建新的激勵機制。因此，對高校教職員工激勵機制進行研究，旨在增強高校凝聚力和競爭力，在全校形成輿論監督氛圍，使厲行節約、勤儉辦學蔚然成風。通過制度創新、技術創新、管理創新，有效整合辦學資源，優化資源配置，提高資源的利用率，確保高校節約型校園的長效建設。

1 呂軍偉.完美執行之最佳激勵［M］.北京：中國時代經濟出版社，2005：48

2 朱廣學.企業人力資源管理中的激勵問題［J］.商場現代化，2006（12Z）：297～298

3 王愛國、劉惠萍.引入聲譽機制的獨立董事最優動態契約模型及應用［N］.哈爾濱工業大學學報（社會科學版），2006（6）：104～108

4 萬冬朝、楊 明、陳明華.高校構建節約型校園的對策芻議［J］.山西農業大學學報，2007（5）：91～93

5 田家泉.高校“節能型”校園建設的措施及途徑［J］.科技信息，2007（8）：9～10

6 宋明鈞.節約型社會背景下的節約型校園建設［J］.國家教育行政學院學報，2006（8）：19～21