如何加強控股企業財務控制

黎文靜

隨著企業經營規模的擴大，設立分公司和成立控股企業已經成為企業集團的發展趨勢。財務控制是防止公司資產外流的主要手段，如何采取適當的模式對分公司和控股企業進行控制也成為管理層討論的話題。

一、控股企業財務控制模式分類

1.集權控制模式。在控股企業的管理上，財務控制是重中之重。該模式下，首先在總公司要建立一套健全的財務信息系統，使得控股企業的一切有效信息能及時被總部精確地獲取，總部能夠全面了解和控制經營情況。然后，由總公司對控股企業和分公司的財務制度進行直接的限定和傳達，在保證控股企業財務結構的完整性的前提下，后者的規章制度是總部的延續。這要求總公司花精力充分了解分公司的經營活動、財務狀況及現金流動情況，制定適合于控股企業實際發展要求的財會制度，并直接委派和聘任控股企業會計人員，直接對總部財務負責人負責，對控股企業的會計人員定期進行培訓和考核，保證其財務人員勝任工作，高效地監控分公司各項內控制度的執行情況。

2.授權控制模式。該模式下控股企業獲得一定程度的自主權，總公司允許控股企業在一定授權范圍內相對自主經營，而授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準。在授權范圍內，管理資產的權限是設立控股企業而自然產生的授權，其責任是保證資產的安全完整和良好使用，實現資產保值增值。分權程度因總公司財務管理制度的不同而不同，相同點是總公司會事先進行預算管理，了解控股企業預算資金盈缺狀況，在各下屬企業內合理調配資金，之后對控股企業財務支出進行嚴格監控，監督其提高資金的使用效率。

3.財務核算。總部對控股企業會計核算控制模式分為獨立核算模式和非獨立核算模式。獨立核算模式顧名思義是控股企業獨立核算、向總部報告在一定時期內的利潤實現情況，編制財務報表，多適用于控股企業有足夠的能力和充分的獨立權限的財務核算模式。

4.審計稽核控制。僅靠會計狹義上的監督控制職能不足以達到控制財務活動的效果，隨著公司業務的擴展，實施專業的審計稽核控制成為必然選擇。對控股企業的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。前者主要檢查會計核算和控制體系，通過使用ERP、NOTES等遠程信息管理工具，使控股企業的財務活動信息及時準確傳遞到總部，滿足總部對信息的需求，及對控股企業的營業活動進行監控，保證控股企業會計核算體系的合理性、內部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等；后者是對預算編制匯總體系的合理性、核算統計系統的完備性、預算執行和考核體系的有效性所做的檢查。二者相輔相成，各有側重點，共同服務于總公司對控股企業有的稽核檢查。

二、目前控股企業財務管理存在的問題

1.執行總部規章制度不嚴，會計工作環境差。很多控股企業都有一定的決策權，在涉及到本公司的經營管理方面的決定，大多直接由本公司相關負責人拍板，事后報告總部或不予通知，總部并不能對控股企業的重大決策得到最新、最及時的消息，給整個公司的運作帶來監控成本，隱含了風險損失。另外，在財務核算工作中，對會計制度和公司章程不予執行，財務活動數據不能保證真實性、完整性，會計人員只求填上要求實現的數據，對工作沒有足夠的責任心，為達到總部財務活動指標的要求，擅自更改財務數據，編造報表的現象普遍存在。

2.集權分權范圍界定不清晰，責任不明確。大型企業集團為在國內外市場上具有一定的影響力，必須進一步加強集團層面的集中管理，發揮在市場經濟中的整體優勢。但在實際運作中，集權和分權的劃分缺乏科學性，不夠清晰，存在無人問責的領域。比如，項目籌資應該實行集中管理，應憑借整體影響力和優勢，在資本市場以較低的融資價格取得資金，但很多控股企業認為自身已足夠強大，有能力自己籌資、單獨運作，使得總部資源不能合理地運用，資金管理不協調。而在各控股企業的生產經營運作上，應給予恰當的權利，保證及時應對市場變化，做出最低成本的盈利決策。但目前在很多具體財務活動上，總部可能出于控制權的考慮，把該下放的權限掌握在手，使控股企業失去活力，應變能力差，影響了企業集團的整體經濟效益。

3.公司與外界的關系，總公司與控股企業處理的不夠妥當。控股企業和總部在經濟利益上畢竟有不同的取向，不排除控股企業在實現總部要求的財務指標的前提下，適當地為自身的經濟利益著想，這就不可避免地出現在市場競爭中爭奪有限資源的情況。比如與服務客戶的關系，客戶愿意接受的服務比重或許就在總部與控股企業之間進行分配，比例如何會影響到控股企業的業績，控股企業會為了完成經營任務采用一定的方法招攬客戶，不能與總部進行很好地協商合理配置資源，對整體利益會是一種損害。

三、加強控股企業財務控制建議

1.執行財務人員委派制，落實組織控制。這一措施主要是對組織內成員的管理和成員之間相互關系的管理，理清了人事關系才能更有效地進行業務管理活動。關于總分公司財務人員管理模式有本地化模式和委派模式兩種，本文認為結合我國控股企業的發展現狀，適合采用財務總監或總會計師由總部委派模式。首先，應明確財務總監的關系定位和職能定位。財務總監代表財產所有者對控股企業履行經濟監督的職能，必須明確其對集團公司負責的責任關系。當所屬企業與集團公司存在利益沖突時，要求財務總監能以集團公司的利益為出發點，維護產權所有者的利益。但財務總監畢竟在編制上也屬于控股企業職員，其整個財務活動由其負責，所以財務總監負責制應該是在單向負責制前提下的雙向負責制。因此財務總監的選拔必須有嚴格的標準，聘用的人才必須有能力處理好兩個服務主體的關系。然后，建立財務總監信息反饋制度，將內部審計控制與財務總監控制相結合，完善財務控制體系。信息反饋制度的制定要符合控股企業的發展需要，由財務總監即時報告所在企業的經營情況，提供總部進行發展策劃所需的有效信息，還要區分財務信息的次重點，對重大經營決策、投資決策進行特別報告，加強集團公司對控股企業的財務控制。

2.使用“資金池”管理集團資金。“資金池”是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。資金池管理是大型企業集團資金集中管理的一種全新模式，還在不斷的摸索中。基本做法是建立由集團統一管理的資金池，通過零余額管理或者虛擬余額管理，實現各成員單位資金的集中運作和集團內部資金資源的共享，減少集團對外整體融資規模和融資成本。

3.提高財務人員素質，完善預算管理。總公司應該關注控股企業財務人員業務素質的提高，開展職業培訓等活動，為工作人員知識結構的調整和更新創造條件，使其有能力掌握先進的管理手段，更有效地開展財務控制工作。預算管理就是一種比較實用的管理手段。總公司在財年預算前要向控股企業協調確定利潤目標，為控股企業制定本企業的活動計劃提供依據，依據各業務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，保證每一個層次責、權、利安排的有效性，降低總公司的監控成本。