跨組織成本管理的預期收益與預期成本分析模型

鄧金娥

一、引言

隨著經濟的發展，人們對企業、組織等經濟效率問題的重視日趨增加，企業的發展戰略已經由原來的追求自身經濟利益轉向追求企業聯合經濟效益最大化，隨之就出現跨組織的成本管理。跨組織成本管理是一種用于協調供應鏈企業活動的高度組織化方式，其目標是發現比各個企業獨立實施成本縮減項目所能獲得的成本更低的成本，從而縮減整個供應鏈的總成本。跨組織成本管理通過一系列跨組織成本管理控制工具例如開放會計、價值工程、目標成本法、成本調查法、并行成本控制等方法識別其成本縮減機會，使客戶和供應商之間協同降低成本成為可能，這種可能被稱作“降低成本的選擇權”。跨組織成本管理降低成本的可能存在兩個層面：關系層面和產品層面。跨組織成本管理的關系層面起始于供應鏈上建立的精益供應鏈關系，即高合作性、穩定和互利的關系。同時，關系層面的運作還包括企業間連接處層面。這個層面管理上的主要目標是通過降低交易成本和不確定性，來提高供應商和購貨商鏈接處的效率。跨組織成本管理的產品層面意味著企業可以在整個產品的生命周期內尋求成本降低的機會，尤其是產品設計和生產階段，通過各種跨組織成本管理方法的應用，來達到成本降低的目的。跨組織成本管理的實施拓展了成本降低的可行性集合。從客戶的角度來看，在產品設計（前饋技術）或生產過程中（反饋技術）降低成本是有可能的。這兩種方法要求協同的工作安排以及要求的成本信息具有以下幾個特點：公開和透明、完整、準確、及時、易于獲得。兩種策略的選擇取決于供應商和買方之間的緊密結合所帶來的預期收益，若收益較高，則選擇分享收益。因此，跨組織成本管理的有效實施實際上是從多次博弈的結果中計算成本－收益做出的選擇，是通過目標成本管理/功能分析等一系列方法使降低成本的機會變為現實，是潛在收益的一個實現過程。因此，跨組織成本管理中的成本收益分析對促進和推遲選擇權的行使具有重要作用。

二、跨組織成本管理的預期成本

1.會計信息系統進行改造和維護的成本。實施跨組織成本管理必須對現有的會計信息系統進行改造，比如增加跨組織成本管理的標準化接口和可視化界面，以滿足跨組織共享會計信息的要求。會計信息系統進行改造和維護的費用包括成本信息系統開發、改造所花費的代價及系統使用人員的培訓費用、系統維護費用等。

2.處理和傳遞會計信息的成本。從企業經濟業務的發生到成本會計信息的形成，需要經過一系列的數據收集、匯總、確認、計量、記錄和報告的過程，勢必要花費一定的人力物力。要到達信息需求者手上，需要經過經過人工送達或財務軟件傳遞等方式到達財務報告編報者手中，期間產生人工費用或軟件攤銷費用。

3.跨組織流程優化增加的成本。實施跨組織成本管理必須對現有的企業流程進行再造，以適應跨組織成本管理的要求。流程的優化是一個持續改善的過程。流程的優化勢必要花費一定的費用。

4.關系的建立與協調成本。由于跨企業成本管理依賴于企業間的合作，所以只能應用IT建立共享的信息系統，并建立高度信任和資源共享關系的供需鏈環境，從而獲得超越單個企業獨立運作績效的協同效應。然而，聯盟或伙伴關系并非天然具備產生協同效應的能力，其真正的價值在于能在跨組織成本管理過程中誘發各種良性的互動關系。這些互動關系源自于跨組織合作中建立了良好的協調機制。跨組織間的協調主要是一種關系型協調。關系環境的建立以及這些協調機制的建立和關系的維護需要支付一定的成本。

5.風險成本。合作中的外在成本因素雖然核心企業希望通過合作來提高競爭力，減小交易成本，但是，企業業務合作過程中仍舊存在著發生非期望成本的可能性。這些成本的產生是由一系列不確定因素造成的，包括核心企業自身決策的不確定性、核心企業決策的不確定性帶來的外部合作企業的不確定性、外部合作企業行動的不確定性以及經營環境的不確定性。這些不確定性為企業的合作帶來了風險成本和風險防范成本，直接影響了合作的效率。我們把這些不確定性綜合起來，就構成了企業業務合作中的風險要素集，記作R:R｛:核心企業選擇業務的風險，合作伙伴的能力風險，合作范圍的風險，道德信用風險，企業文化的風險，獨家供應商的風險，信息傳遞風險，信息技術與安全風險，物流風險，庫存風險，組織風險，競爭風險｝。

6.核心企業與合作伙伴的選擇與診斷成本。跨組織的成本管理的目標就是，通過核心企業和供應商之間的協同活動來為企業尋找比各個企業單獨實施成本更優的解決方案。選擇合適的企業伙伴是實施跨組織成本管理的重要問題。它直接關系到跨組織成本管理是否成功，供應鏈終端產品成本的高低。合作伙伴的選擇涉及信息的收集、診斷成本。

7.退出成本。跨組織成本管理的戰略意圖是成本降低。進入成本與退出成本的存在在一定程度上約束了跨組織成本管理。在資源依賴學派看來，為了生存的需要，組織不得不從外部環境中獲取資源，主要包括原材料、信息、社會和政治方面的支持等。伙伴關系所造成的路徑依賴和剛性核心能力，必然帶來經營成本的急劇上升。組織之間向伙伴關系演進的過程實際上是柔性逐漸降低的過程，合作伙伴數量越多，跨組織流程柔性越高；合作伙伴數量越少，跨組織流程柔性越低。這樣，供應鏈企業之間發生重復交易的一個決定性因素是企業的退出成本。如果企業退出代價較低，那么，它就可能隨時中斷與其他企業的跨組織成本管理，這樣，停止重復性交易的風險就會相應地增加。相反，如果企業退出成本與代價較高，那么，中止重復性關系合約的可能性就會降低。因此，退出成本在企業權衡繼續留下來或退出去的決策中具有決定性作用。

跨組織成本管理除了考慮以上主要成本以外，還可能發生以下成本，比如參與跨組織成本管理的機會成本、關系破裂成本、訴訟成本、懲罰成本等。

三、跨組織成本管理的預期收益

跨組織成本管理在收益上的貢獻體現在兩個方面：一方面是實施跨組織成本管理的成本降低額；另一方面是實施跨組織成本管理后流程優化效率提高增加的收益，稱為效率收益。

（一）實施跨組織成本管理的成本節約額

跨組織成本管理有助于降低三個方面的成本，第一，有助于發現提高企業相互交流的效率的方法。第二，能協助企業及其供應商和采購商發現設計產品的新方式，從而以更低的成本進行生產。最后，能協助企業及其供應商找出在生產過程中進一步降低生產成本的方法。由此跨組織成本管理拓展了成本降低的可行性集合C：C：｛采購成本，庫存成本，生產成本，銷售成本，交易成本，質量成本，治理成本｝。

1.采購成本的減低。采購成本占產品成本絕大部分，而采購作業中又存在大家都很明白的貓膩。跨組織成本管理變采購為供應商管理，通過供應商開發、評估與選擇，與供應商建立良好的伙伴關系，建立跨組織成本管理系統平臺，加強與供應商的協作，通過標準件采購、適時采購等手段，大大降低采購成本。

2.庫存成本的降低。跨企業成本管理的重要一步是與供應商一道尋找最有效率控制成本的方法和措施，其中最重要的方面是提高相互交流的效率。在互聯網時代，主要通過提高網絡上信息共享和信息的及時性來降低不確定性。同時通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存、多級庫存優化與控制、庫存集中化、共享信息等手段都對降低庫存持有成本取得明顯的作用。

3.生產成本的降低。供應鏈成員企業可以通過合作開發新產品來分攤研發成本，合作關系的穩定化有利于成員企業實現規模效益，降低由于產量過度波動（牛鞭效應）產生的成本。同時，供應鏈企業之間形成了長期穩定合作關系，企業可以進行專用性資產投資，從而提高了生產效率，降低生產成本。

4.銷售成本的降低。供應商能夠通過改變自身行為來降低銷售成本，如企業采用準時制(JIT)方式銷貨，供應商延遲交貨的代價就十分高昂。核心企業可同意將數據直接輸入共享的銷售訂單系統，供應商可以借助共享網絡信息系統提高及時交貨的能力。核心企業可以通過將自己在邁向精益管理的過程中所掌握的經驗傳授給供應商，從而在這一過程中對供應商起到消除延遲交貨的缺陷。供應商可以采取的其他潛在改善包括提高產品質量、改進產品設計，縮小交貨批量和縮短提前期等措施，以達到雙贏的目標。核心企業所能采用的其他潛在改善活動包括降低自己對標準產品的定制化要求，盡量同時訂購大量不同的商品，延長銷售訂單的提前期，減少銷售訂單的改變次數。

5.交易成本的降低。交易雙方的有限理性和機會主義，導致交易成本發生，供應鏈使得成員企業的交易對象穩定，彼此信任，減少了中間環節，從而降低了交易成本。雙方還可以通過采用電子數據交換系統(EDI)和信息共享來降低雙方交易成本。

6.公司治理成本的縮減，即供應鏈流程優化所降低的成本。供應鏈流程優化主要強調成本縮減措施，通常是縮減直接成本和作業成本。分析供應鏈整體的生產流程和庫存點有助于找出供應鏈的薄弱環節，從因錯誤地使用某些原材料而導致廢品率較高，到重新設計生產流程或優化公司與供應商之間的訂單履行等。流程優化還可以減少機會成本、降低資金成本、提高員工滿意度及客戶滿意度、減少額外的人工任務、增加企業決策的靈活性、減少流程產生的錯誤、提高跨部門的融合度。

7.質量成本的降低。采用全面質量管理不僅可以通過避免原材料進貨質量問題和次品返回的成本，也可以通過減少返工或廢棄來降低供應商成本。

（二）跨組織業務流程再造所增加的效率收益

跨組織業務流程是指跨越組織邊界的，延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯盟企業等其他組織的業務流程。典型的跨組織業務流程一般包括四大領域，分別是：1.采購流程；2.合作生產流程；3.銷售流程；4.合作開發流程。業務流程再造由美國的MichaelHammer于1990年提出，其基本內涵是根本地重新思考和徹底地重新設計、再造企業的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核關鍵指標上取得顯著改善。將組織內的業務流程再造擴展到整個供應鏈，就是對供應鏈上的企業進行整合，轉換或合理化供應鏈上的各流程，使這些流程執行得更快、成本更低、效果更好的過程，其實質是使各法人實體間的流程優化、連接成一體以使供應鏈整體價值增值。跨組織業務流程再造具體可分為二種類型，一是為優化供應鏈流程而進行的組織內業務流程再造；二是組織間業務流程再造，如在強化供應商產品質量管理和出廠檢驗的基礎上，采購商對供應商的產品實行免檢。跨組織流程再造可以從多方面提高企業經濟效益：1.通過企業間的信息與流程連接，提高交互效率和柔性；2.通過跨組織知識共享，利用豐富的知識和智力資源，促進技術創新；3.通過網絡化的電子市場降低原材料采購成本、交易成本。最終形成具有卓越的價值傳遞能力的價值鏈系統，提高客戶的滿意度。4.獲得更多的戰略導向收益，如減少應對市場變化的響應時間，并確定新的商業機會。

四、跨組織成本管理的預期收益—成本分析模型

理論上預期收益和預期成本之差構成了預期凈收益。但是跨組織成本管理的目標通過一系列跨組織成本管理技術改善組織間的成本結構為伙伴公司創造價值。跨組織成本管理更大的目的是要為網絡企業保證在合理的投資回報，或者通過減少或增加的總成本，生成競爭優勢，其收入增長高于物化成本增加。因此跨組織成本管理的成效不能簡單從一次交易產生的收益和成本進行評價。考慮到投入產出關系和時間價值因素，可以采用現金流量成本法求年平均收益（VL）和年平均成本（VC）。假設合作n年，市場利率為i，則

年平均凈收益（VJL）=年平均收益（VL）—年平均成本（VC）

理論上只有當年平均凈收益（（VJL）大于零，企業才愿意開放會計加入跨組織成本管理的鏈條履行成本降低的選擇權。

五、啟示

跨組織成本管理的預期收益與預期成本的分析模型，為跨組織成本降低選擇權的行使提供了一個分析框架。但在實施過程中，有些數據很難采集，有些數據對其決策的影響不是很大，因此，在分析過程，第一要堅持重要性原則，只是對跨組織成本降低選擇權的行使有重要影響數據進行分析。第二要堅持成本效益原則，跨組織預期成本與收益的分析，受利率因素、年限的影響，在實際操作過程對職業人員的要求較高，職業人員要求具備良好的職業判斷，在成本和效益之間進行權衡。