中國文具業銷售模式的思考（四）——創值銷售的運用

□王鵬 喻祥

五、文具企業創值銷售的實行：改革你的銷售隊伍

我們可以看到，如果文具企業要實行創值銷售，就意味著要改革銷售隊伍，讓銷售人員真正的成為公司新核心。筆者曾經就職過多家企業，其中包括文具企業，也有非文具類的企業，大致上所有的企業都會講：“銷售是龍頭，銷售人員是核心，銷售部門是引導企業生存與發展的最重要的部門”，但往往只是一句口號而已。銷售人員、銷售部門通常會變成企業目標未達成時候的罪責部門。

在文具業中，我們常常可以看到這樣的現象。很多文具企業的銷售鏈，其實都處于快要斷裂的危險之中。現實中，我們也可以看到，文具的經銷商們有了更多的選擇，但面對訂單或經銷商的減少，主動改變銷售方法的企業卻寥寥無幾。至于增加其他的銷售模式只是增加了銷售渠道而已，并沒有改變傳統銷售模式的內涵。比如：文具行業中的目錄行銷、連鎖加盟、電子商務等，只是增加了一個目前國內文具流通業中的一些非主流的銷售渠道罷了。

現在我們來看看，怎樣來判斷自己企業的銷售方法是不是已經過時了。

1、文具企業的銷售人員大部分時間只跟經銷商的采購人員聯系。絕大多數企業多年來一直這么做，但采購人員僅僅是決策者的訂單執行人而已。而決策者來自經銷商自身或者是經銷商的銷售人員、財務人員（往往是經銷商的親信）等。結果是，你根本沒有接觸到最重要的人；

2、在與經銷商接觸的整個售前工作中都在討論價格。銷售人員大談產品功能、公司品牌是沒錯的，但討論的核心問題是價格。你總是與經銷商在促銷、價格上糾纏，他要盡量壓低最終價格；

3、銷售人員都或多或少接受了集中式的傳統培訓（有些企業甚至連培訓都沒有）：如何不怕經銷商拒絕，如何不怕被壓力打倒，如何毫不氣餒地取得成功。培訓內容包括讓銷售人員扮演不同的角色，觀看最佳銷售代表的錄像等，這雖然可以振奮銷售人員的精神，但是由于它仍然無法解決文具企業和經銷商之間的矛盾問題，所以培訓的效果并不是很明顯，而且會很快消失；

4、企業的高層不斷調整銷售人員獎勵制度，迫使他們爭取更高的價格，更高的利潤。這使銷售過于急功近利，耐心不足的銷售人員更不能為經銷商的長遠價值作考慮；

5、雖然一些企業都在對銷售隊伍進行重新的組織改革，希望給予經銷商更大的關注。但經銷商及經銷商下游客戶的根本需求并沒得到重視；

6、制定與經銷商相關的政策時將銷售人員排除在外。銷售人員是全公司最了解經銷商需求的人，不能聽取他們的意見，真是一種巨大的失策；

7、從未想過經銷商的客戶，從未接觸過經銷商的客戶。文具的銷售是一種連鎖反應，只有你的文具產品讓下游客戶或者最終用戶對產品滿意，銷售鏈條上其他環節的參與者——你企業的經銷商，包括你的企業才能長期贏利；

8、銷售人員花費了大量的時間進行企業內部的工作。產品訂單、產品調研、競爭對手跟蹤等等。單獨問問你的銷售人員，每天花了多少時間整理文件，花多少時間做行政工作就知道了；

9、銷售人員自認為做得很好。但他們根本就做錯了方向，事倍功半。這點常常會被忽略，筆者曾經去過海南省，公司派駐的銷售員在為經銷商服務，銷售員卻天天在經銷商的店鋪里幫忙處理電腦訂單。經銷商當時還很滿意，因為他的團隊沒有人電腦使用得比我們的銷售員使用得好的。就這樣一個月過去了，經銷商的意見果然就出來了，這個銷售員自認為做的很好，但他做錯了方向，銷售員創造的價值與一個電腦訂單員相同了而已。

如果以上9條的描述，常常會在實際的情況出現，那恭喜你，你的銷售方式真的是已經過時了，你的銷售鏈條處于斷裂的邊緣，一定要進行改變了！

文具企業從傳統的銷售方式轉變到創值銷售方式，就意味著一定要改革你的銷售隊伍。

銷售工作不簡單的只是銷售人員或者銷售部的銷售。銷售人員也不再只唱獨角戲，而是成為整個企業運營的核心部分，負責組織和指揮財務、法律、產品開發、生產等領域的專業人士。

銷售人員對自己的這個新角色可能會不太適應，起初會有很多人懷疑自己是否具備領導能力，但是做銷售的人一般人際交往能力都很強，很多人非常善于協調各部門工作。

要讓其他團隊成員尊敬你、愿意跟你合作，銷售人員就要掌握新知識、新的分析工具，增強研究能力，了解經銷商的業務，包括市場細分及文具行業趨勢，而其中最為重要的是知道經銷商現在是怎么賺錢的，將來打算怎么繼續賺錢。為此，銷售部門要經常鼓勵其員工去走訪市場、拜訪客戶，讓他們在客戶中建立自己的關系，為形成具有前瞻性與創新性的理念獻計獻策。

在銷售人員看來，最難的可能是扮演“醫生”和“老師”的角色，因為他們必須利用自己的專業知識、商業才能和掌握的資源，分析并確定經銷商具體的業務需求，必須發揮同事們的創造力和專業知識為經銷商設計不同的方案，并同經銷商一起嘗試實施。整個過程，銷售人員都要起帶頭作用。

銷售成功并不是創值銷售的終點，銷售部門與經銷商的人員之間的售后互動是非常必要的。這是將來建立長期信任關系、創造更多合作機會的關鍵一步。銷售必須保證兩點：方案確實產生預期效果；售后互動具有前瞻性、積極性，以改變當前面貌作為目標。

從銷售人員多重角色的轉變中，可以看出一個重要的變化：實施創值銷售的銷售人員全面掌握決策權，他們分析形勢，展現領導才能，負責企業損益，儼然成了另外一個總經理。從一個優秀的銷售人員變成了銷售管理人員最后成為經營管理人員。企業將看到銷售人員的全面管理才能，銷售人員也有了新的職業發展方向。他們做得越好，就越容易進入高層，尤其是利潤中心或是其他事業部的負責人，最終可能成為文具企業的首席執行官。這個行業已經出現了很多這樣的人士，筆者就不再——贅述。

當然，光是靠銷售人員自身的轉變也不行，還需要企業的決策層和高層管理人員必須切實努力推進創值銷售，制訂出一個標準，評估工作進展。可以每周、每月或每個季度舉行一次會議。無論哪種形式，必須要解決以下問題：

按照計劃，為什么目標會完成，如果沒有完成，原因有哪些？

所做的努力是否滿足了經銷商的需求；

我們把心思都放在了哪些客戶身上；

我們的銷售方案是不是獨一無二的；

產品定價是不是考慮到了客戶最重視的部分；

客戶信息收集得如何；收集的信息是不是交給了需要的部門。

回答一下上面的問題，你就知道你們是否在進步了。如果創值銷售已經在你的企業扎下了根，就會出現以下情況：

1、首個區域的銷售團隊的負責人已提升到其他管理崗位；

2、人員招募與培訓的對象都是具備基本商業才智的人，他們愿意成為銷售團隊的一員，甚至愿成為團隊的帶頭人；

3、選用其他部門人員時強調團隊合作和創新思維；

4、客戶信息的流通方向是從銷售到產品開發、市場、財務等部門，然后再回到銷售；

5、銷售部門以外的人也開始考慮如何滿足客戶的需求；

6、與客戶隨時保持密切的溝通；

7、客戶總是主動打來電話；

8、客戶愿意與你分享未來發展大計；

9、你在客戶眼中是獨一無二的，你總能給他的競爭對手制造麻煩；

10、客戶知道你們說話算話，主動把你們介紹給其他人。

實施創值銷售是一項長期任務，而且創值銷售更認為達成了企業與經銷商之間的交易只是一個開始，只有當承諾給經銷商的各項收益都變成現實才算真正完成任務。即使取得初步成效，最終達到穩固也需要三年時間，之后還需要不斷精益求精。