基于企業(yè)成長與個人成長之間的博弈分析

孫曉春

在我國中小企業(yè)發(fā)展過程中，人才和企業(yè)始終處于一種博弈的關(guān)系。這種博弈來自于什么？就是企業(yè)和人才看誰成長的速度快。如果企業(yè)的成長速度比人才成長速度更快，企業(yè)對人才就有足夠的吸引力；反過來人才的成長速度比企業(yè)快，他就會把老板炒掉。宏觀形勢多變導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略多變。于是，導(dǎo)致一方面人才更加短缺，一方面人才又難以留住。

一、博弈論存在于企業(yè)發(fā)展和成長過程中

一個企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)是這樣的過程，企業(yè)是由個人組成的，一個好的企業(yè)一定是說個人的成長和企業(yè)的成長是同步的是好企業(yè)，還有一種情況下企業(yè)成長的快了，個人成長慢了，這個人要被開了；或者個人成長快了，企業(yè)跟不上，這個人就跳槽了。理想就是兩項共同發(fā)展。

企業(yè)的成長和個人的成長的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的關(guān)系。但企業(yè)成長是個人成長的基礎(chǔ)，因為企業(yè)是大的環(huán)境，大環(huán)境可以造人才，也可以促進個人的成長。企業(yè)若是止步不前，個人又如何成長？企業(yè)成長了，個人才能成長。

個人成長促成了團隊學(xué)習(xí)，而團隊學(xué)習(xí)積累的成果是催發(fā)組織革命的細(xì)胞，產(chǎn)生了巨大的能量裂變，從而為企業(yè)組織的變革奠定了群體心理契同基礎(chǔ)，確保了有利于企業(yè)發(fā)展的變革的順利進行。盡管有阻力，但因為有公司上層的強力領(lǐng)導(dǎo)，有下層的支持，有中青年力量積極響應(yīng)，有大部分中層干部的換位思考和積極擁護，哪里還有什么變革不能推行到底。

我們企業(yè)管理領(lǐng)域，也應(yīng)該注意保護和發(fā)揮組織中年輕人的力量，培養(yǎng)后繼人才，避免人才凋零的局面出現(xiàn)。企業(yè)的失敗，最明顯的表現(xiàn)是杰出人才和核心人才的出走或者失誤，或者是內(nèi)部政治環(huán)境復(fù)雜內(nèi)耗不止，或者是內(nèi)部環(huán)境壓抑，年輕人才無法脫穎而出。這樣的組織，領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊往往沒有幾個勁往一處使的作風(fēng)，更多考慮的是個人本位和部門本位利益，而不是考慮企業(yè)整體利益。

二、企業(yè)成長與個人成長之間的博弈關(guān)系

企業(yè)本質(zhì)上是員工、企業(yè)家、股東等之間形成的一個契約體，同時它又是一個相對穩(wěn)定的獲利能力的集合體。企業(yè)永續(xù)發(fā)展需要三方之間的平衡，它需要股東投資者的信心與資本，需要經(jīng)營者與員工的智慧與努力，也需要企業(yè)自身慢慢形成具有精神內(nèi)核與文化靈魂的商業(yè)生命體，但三方之間同樣又存在相互之間的博弈，企業(yè)股東想要資本投資的收益，企業(yè)自身則想不斷成長，企業(yè)員工需要適當(dāng)激勵。企業(yè)在每年既定的盈余中如何分配以激勵所有的利益方和達(dá)成“先做大餅再分餅”的共識，如何為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展儲存糧草彈藥，這對于企業(yè)來說是一個決策遠(yuǎn)見與技巧的考驗，在每年的報表出爐前都需要仔細(xì)權(quán)衡反復(fù)思量。

企業(yè)和員工，由于各方的立場不盡相同，在諸如價值觀、利益訴求以及目標(biāo)等方面存在著明顯的差異，企業(yè)與員工主要體現(xiàn)在下面幾個方面的博弈。

1.企業(yè)與員工的價值觀的博弈

企業(yè)的價值觀是很明確甚至是明文的，但員工卻各有千秋。每一員工都努力地尋找自己做得最好的崗位，并且都希望在這一崗位上得到最好的培養(yǎng)機會，但他們又不知道哪個是最適合自己的，于是他們就要不斷的嘗試放棄再嘗試再放棄，所以他們就不斷地跳糟。企業(yè)就是要盈利，要盈利就要實現(xiàn)資源的最佳使用，把員工放在其最適合的崗位上并培養(yǎng)其適合的崗位，也就需要投資到人力資源的培養(yǎng)中來。于是企業(yè)擔(dān)心盲目的投資提高運營成本，而員工又認(rèn)為在其崗位上得不到發(fā)展，兩者形成了一個博弈局面。

2.企業(yè)與員工的利益博弈

從員工角度來說，特別是新員工，對自己的期望值比實際值高。有能力的員工認(rèn)為自己是出色的，而沒有能力的員工認(rèn)為自己應(yīng)該與其它員工的平均水平相當(dāng)，而不上不下的則希望自己生活更好點獲利更多些，所以員工一般認(rèn)為企業(yè)對員工的回報低于他對企業(yè)的貢獻(xiàn)。從企業(yè)角度上看，企業(yè)人力資源是所有經(jīng)濟資源中效能最低的資源，但卻是最有希望提高經(jīng)濟效益的資源，所以企業(yè)無時無刻地不在想怎么使員工創(chuàng)造更多的價值。簡單一點說，員工出于生活舒適程度要求得到更多的利益，如節(jié)假日、薪酬、福利等；而企業(yè)出于經(jīng)濟效益與運營成本的均衡考慮希望員工貢獻(xiàn)更多一些，特別是時間，勞力與智力上的貢獻(xiàn)。

3.企業(yè)和員工在培訓(xùn)觀念上的博弈

中國員工所渴望的另一方面是培訓(xùn)。通用汽車去年幾乎將其中國總部的四分之一員工送到國外培訓(xùn)，并將其在華四家合資公司的很多技術(shù)人員送出去培訓(xùn)。對于員工來講，培訓(xùn)是顯示企業(yè)文化的最好窗口。在競爭激烈的今天，各個年齡層、各個職務(wù)級別的人，都為了保持自身競爭力去培訓(xùn)。而作為企業(yè)則擔(dān)心，一旦員工掌握了足夠的知識和相應(yīng)的技能，員工就有資本跳槽到其他公司，到時候前期的投入成本將付諸東流。

三、引入“智豬模型”分析二者之間的博弈關(guān)系

（一）博弈論中“智豬模型”的理論

博弈論中的“智豬模型”說的是:豬圈里有兩只豬，一只大豬，一只小豬。豬圈狹長，豬食槽在一頭，豬食按鈕在另一頭，按一下會有10個單位的豬食落進槽里。因為按鈕和食槽之間的距離較遠(yuǎn)，按按鈕耗費的體力相當(dāng)于2個單位的食物（成本）。

如果兩只豬一起去按按鈕，再回來一起吃，則大豬可以吃到7個單位，小豬可以吃到3個單位，減去各自2個單位的體力耗費，大豬凈收益是5個單位，小豬凈收益為1個單位；如小豬去按，大豬就能先吃，能吃到9個單位，凈收益也是9個單位，小豬只能吃到1個單位，再減去勞動耗費，凈虧損1個單位；若大豬去按，小豬等著先吃，大豬吃到7個單位，去掉勞動耗費凈得5個單位，小豬凈得3個單位；當(dāng)然，如果兩只豬都不去按，天上就不會掉餡餅，大豬和小豬的收益就都是0。兩只豬都想吃到食物，現(xiàn)在的問題是:大豬和小豬分別應(yīng)該如何選擇？要找到答案，大豬和小豬同樣需要進行策略分析:先看小豬。如果大豬去按，自己也去按，自己的凈收益是1，如果自己在豬食槽邊等著先吃，凈收益是3—等待合算；如果大豬不按，自己去按，自己凈虧損1，自己也不按，凈收益是0—還是等待合算。因而，小豬選擇等待是占優(yōu)策略。再看大豬。如果小豬去按，自己也去按，自己的凈收益是5，自己等待，則凈收益是9—等待合算；如果小豬不按，自己去按，則自己的凈收益是5，自己等待，則凈收益是0—按按鈕合算。咦！大豬到底怎樣才合算？答案是，大豬的最佳選擇取決于小豬的行動，如果小豬去按，大豬最好選擇等待；如果小豬不去按，最佳選擇是大豬親自去按。

總之，在智豬博弈中，大豬沒有占優(yōu)策略，而小豬有占優(yōu)策略，它的最佳選擇就是耐心等待大豬去按鈕，才能獲得最佳結(jié)果。

（二）“智豬模型”在企業(yè)成長和個人成長博弈中的應(yīng)用

1.企業(yè)最佳策略

企業(yè)和員工究竟誰能夠在這場搏弈中占得先機呢？做一個簡單對照，企業(yè)好比大豬，員工好比小豬，大豬行動，小豬等待，這才是最佳策略。

這個結(jié)果也許會令很多人驚訝萬分:在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)是稀缺資源，老板掌握生殺予奪大權(quán)；員工是打工個體，手中無權(quán)無勢，為什么結(jié)論卻是相反的？那是因為很多人都犯了“想當(dāng)然”的錯誤。這個結(jié)果告訴我們，企業(yè)必須首先采取行動，建立合理的利益分配機制，其中包括:

（1）梳理并確立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，進行有效的職能分工和工作設(shè)計，確定每個崗位的工作職責(zé)并評價其價值，建立簡單有效的績效評價體系，通過科學(xué)的薪酬設(shè)計和規(guī)范的人力資源管理，在企業(yè)和員工共同認(rèn)可的框架內(nèi)，合理解決利益矛盾。

（2）人才是企業(yè)發(fā)展源泉，無能在多么優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人與強者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，古人說過“三百六十行，行行出狀元”先進理念，無論是企業(yè)營銷人員，還是企劃人員、財務(wù)或高級管理人員等都是一個企業(yè)最重要的組成部分。因此作為企業(yè)要建立“不拘一格”的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任。同時，建立合理的企業(yè)分配激勵機制、做到公平競爭、人人平等的管理機制、同時開設(shè)創(chuàng)業(yè)的動力管理制度、開展有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為企業(yè)所用。

（3）善待企業(yè)每位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，形成“疑人不用、用人不疑”的良好習(xí)慣。幫助員工發(fā)展自我，給每位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設(shè)計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，幫助員工解決思想上的負(fù)擔(dān)和家庭的困擾，盡可能的了解和解決員工的物質(zhì)和精神要求，使員工安心和全心的投入到工作中，相比企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這些成本都是微不足道的。

雖然這樣做表面上看，企業(yè)讓員工占了便宜，似乎有失公平；但實質(zhì)上企業(yè)通過科學(xué)的制度設(shè)計和規(guī)范管理，主動承擔(dān)起應(yīng)盡的職責(zé)，依法保護員工合法權(quán)益，樹立和維護企業(yè)信譽，將有利于企業(yè)的長期發(fā)展，最終獲得最大的利益。

2.員工最佳策略

從博弈模型中，我們雖然得出:員工的占優(yōu)策略是等待，但這種等待并不是被動的等待，員工可以積極地工作促進企業(yè)建立合理的利益分配機制，在利益分配過程中，發(fā)揮自身的作用，監(jiān)督其合理性，借助制約達(dá)成平衡，促進利益分配機制不斷完善。

其次，員工也應(yīng)信守承諾，尊重契約，按照企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范做好自己的工作，用誠實勞動換取等價報酬，實現(xiàn)個人價值的不斷提升。

總之，在使用“智豬模型”分析企業(yè)和員工二者之間的博弈關(guān)系中，企業(yè)選擇行動，員工選擇等待，表面上是員工實現(xiàn)了占優(yōu)策略，但是最終二者實現(xiàn)的雙贏，這種雙贏局面將會促進社會和企業(yè)以及員工的和諧發(fā)展。