小門店，大戰略

健一 北京普天盛道企業策劃機構

近日走訪市場，發現很多城市的醫院附近都“冒出”了一些“特殊”的嬰童店。之所以“特殊”，是因為這些嬰童店的門頭全部是某一個奶粉品牌的——它們實際上就是奶粉廠家與經銷商合建的。

在這些“特殊”嬰童店里，店面的整體形象如門頭、貨架、陳列柜、收銀臺等均是某一奶粉品牌的形象元素，該品牌的產品占了很大的陳列空間，且產品的品種很全。雖然也會有一些比較走俏的其他奶粉品牌，但陳列的空間明顯就要小很多。

在西安市五二一醫院對面的街上，粗略一數，這樣掛著某品牌的嬰童店就有4家，分別是美贊臣、圣元、飛鶴、陽光寶寶。在陜西省人民醫院附近這個數字則更加龐大，因為那里已經形成了“母嬰用品一條街”。

在一家醫院的附近可以聚集這么多嬰童店，說明在這家醫院出生的寶寶比較高，至少高到可以養活這些嬰童店。那么這些嬰童店是如何運營的呢？

經過與幾個店主/店長攀談，逐漸了解到這樣一個產業鏈：由各大廠家的醫務人員在附近醫院內免費贈送奶粉（一般為400g）給新生兒的父母，另外還贈送購買的優惠卡，指定到醫院附近的某某嬰童店即可享受優惠價格。這樣，客源就逐漸形成了。當然，這背后還有奶粉廠家與嬰童店的合作協議，比如嬰童店每賣出一罐奶粉，廠家給予多少返利或者給店面做免費的形象裝修等等。

當然，普通的嬰童店是按這種模式操作的，但對于像“圣元旗艦店”、“伊利專賣店”、“飛鶴旗艦店”這樣的“特殊”嬰童店，就沒那么簡單了。

首先，由于此類專賣性質的嬰童店主要是奶粉廠家和當地經銷商合作開設，奶粉廠家承擔了部分投資，因此，該品牌在店內享受著其他品牌不能比擬的專賣權利。

更重要的是，這種嬰童店還是一個母嬰服務單元，需要為該品牌的顧客提供更多更細致的服務，如組織媽媽班、親子俱樂部的單店活動、會員媽媽的聚會活動、會員顧客的培訓工作等。比如圣元旗艦店，同時需直接執行圣元的一些活動，如積分活動；入戶拜訪活動——通過對顧客資料的搜集整理，為入戶拜訪團隊提供新鮮會員資料，甚至與入戶拜訪團隊一道為顧客做上門服務。

可以說，這樣的“小門店”已不再僅僅是奶粉廠家售賣奶粉的一個點，而是正在成為各大奶粉品牌營銷戰略轉型的“著陸點”，其特點是服務營銷，其趨勢是成為提供全方位服務的品牌平臺。

其中比較有代表性的是貝因美。貝因美近年一直在打造“嬰童產業鏈”——通過打造貝因美專賣店/母嬰生活館來展售貝因美的所有產品，并以此為平臺給母嬰提供周到細致的服務，實現穩定消費群，打造專業形象，通過不同產品之間的關聯性提高整體銷售額的目標。據悉，2009年，貝因美“嬰童產業鏈”產生了超過100億元的營業收入。

另外一家則是圣元。圣元自2009年6月開始進行“綠色生活，感受圣元”的主題式環保積分活動，2009年9月啟動了入戶拜訪活動，2010年開展了“愛地球，愛寶寶”主題活動等。這些活動實質上均以“服務”為主，借助圣元此前10年打造的醫務渠道服務體系和數據庫營銷系統，穩固了很多原有的消費群體。這也是圣元在“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”受到重創后如今能恢復元氣的戰略之一。

此外，在某些省域市場，伊利等品牌也開始上馬這種類型的“專賣店”。

未來的奶粉競爭，比拼的將不再是簡單的贈品多寡、價格高低，而是服務系統的強弱、服務質量的好壞。敏銳的企業家均已瞄上了這一“特殊平臺”并快馬加鞭地實施著這種“服務營銷大戰略”，而這也必將引領嬰童行業新一輪的產業整合運動。同時，奶粉行業的品牌大戰也因此會進入到一個新的階段——在這個階段中，凡是不把服務提到戰略高度、不思進取、不愿為顧客利益冒風險的企業必將被無情淘汰。