上海軌道交通運營成本控制芻議

周春燕

(同濟大學高等技術學院,200070,上海∥講師)

城市軌道交通的運營成本受多種因素的影響,其中固定資產折舊、籌資方式和資本成本、運營工作量、運營組織模式及管理模式等是主要的影響因素。運營企業無法改變運營線路的固定資產折舊、籌資方式以及資本成本,但可通過改善運營工作量、運營組織模式及管理模式來對運營成本進行控制。

1 運營成本現狀分析

1.1 申通地鐵的運營成本分析

查詢上市公司申通地鐵的業績報表,從利潤表的有關數據整理為表1。通過數據對比可以發現:在主營業務收入和成本大致同幅增長的情況下,企業的毛利率在下降,單位產品中分攤的成本在增加。企業主營業務的毛利率從申通地鐵開始上市的0.314 7下降到0.150 1,下降的幅度較大。

表1 申通地鐵財務數據表(一)

從企業的現金流量表中摘取相關數據整理為表2。通過比較可發現,經營活動的現金流出流入比也在逐年增加,特別是“購買商品和接受勞務支付的現金”增長的比例較快,超過了銷售收入的增長。申通地鐵的適用所得稅稅率為15%,同時需要再繳納主營業務稅金及附加(約為3.3%),由于企業的成本較高,所以企業現金流入的平均稅負為5.5%左右。隨著時間的推移,企業所需負擔的折舊逐漸增加,償還債務所支付的現金也在增加。從現金流表中可以發現:企業每年需從銀行借入新的貸款來償還舊貸款,但償還的金額逐漸超過新借入的金額,說明企業逐漸開始有能力償還貸款;企業經營活動的凈現金流為正值,即企業的收支略有盈余;在償還債務后,企業實際的現金及現金等價物凈增加額為負數,但這一凈額每年在減少。

應該說,申通地鐵的盈利能力有所增加,但企業的效率卻在下降。2005年出現的成本收入比的拐點應該解釋為地鐵票價的上調使企業的毛利上升,但2006年與2005年相比,企業的成本收入比繼續上升。通過調整票價可使企業的盈利能力提高,但這是由使用者更多的付費產生的,只是社會財富在不同社會團體或人群中的轉移,并沒有增加社會財富。同時,對于社會效益大于企業效益的軌道交通項目,提高票價將使更多的消費人群選擇道路交通,從而造成道路交通的擁堵、使用者的時間浪費、城市空氣品質的進一步惡化等。由于企業的壟斷性造成了企業的效率持續降低,競爭力下降,這些都應該設計方案進行改善。

表2 申通地鐵財務數據表(二)

筆者結合收集的上海軌道交通1號線的近年客流量,整理為表3,進一步對項目的成本進行考察。由表3可見,2005年1號線的客流量比2004年大幅上升,從而使人均客運成本下降;但在客流量變化幅度不大的2005—2007年,人均客運成本持續上升。由此可見,提高客流量可以降低單位運營成本。對于軌道交通的運營企業,在現有運能已較飽和的情況下,如何降低單位運營成本是運營企業亟待解決的問題。

表3 申通地鐵財務數據表(三)

1.2 上海軌道交通的成本分析

收集上海市軌道交通相關統計資料,匯總為表4。通過數據對比可以看出:上海市軌道交通的運營車輛在不斷增加,2007年的車輛數為 2002年的3.38倍;運營線路長度也不斷增加,從2002年的62.92 km增長到2007年的262.83 km,增長幅度達到了4倍之多;行駛里程數和客運量也有較大幅度增長,增長幅度分別為2.68倍和2.28倍。由于新拓展的線路或多或少存在客流量偏小的情況,軌道交通的盈利增長情況相對較低。以2002年為基數,2007年盈利同比增長41%;但軌道交通行業的從業人數保持了較快的增長速度,其人數為2002年的2.91倍。從運營線路的長度來看,每公里線路配備的員工數在持續下降,從2002年的68.68人/km下降到2007年的47.86人/km,相當于每公里精簡20余人。應該說效率提高很多。但核算到運營公里數,2002—2007年每萬列·km配備的人員數從6.82人上升到7.41人,每萬人乘客客運量配備的人員數從0.12人上升到0.15人,表明企業的人工效率在降低。線路上人員數下降的原因有很大一部分是因為控制信號等人員的共用。對整個系統而言,線路越長,人員的服務效率越高,這是軌道交通發展過程中的優勢。而單位運營公里和萬人乘客指標的持續上升,除了考慮到新線路的乘客偏少、人員效率偏低,也表明整個軌道交通的人員效率在下降。

由表4可看到:從 2002—2007年,上海軌道交通單位運營里程的利潤從6.10元下降到0.94元,下降幅度巨大,達到了84.6%;運營量的人均利潤從0.89元下降到0.13元,下降幅度為85.4%。兩者下降幅度相近,且除了2005年因票價上調導致企業利潤增加,兩者始終保持下降的趨勢。將數值進行對數處理,發現兩者的變化趨勢非常吻合。可見軌道交通企業的運營效率并沒有隨客運量的增加而增加,也沒有隨著管理經驗的積累而降低運營成本。因此,需要制定一個相應的機制來促使企業提高效率、降低成本。

表4 上海軌道交通運營數據

2 運營成本控制途徑

2.1 精簡人員,不斷提高職工技術素質

在精簡人員方面,運營外包企業可根據實際需要的工作崗位“因崗設人”,向社會公開招聘,從而做到人員精簡。對于原有從業人員,根據其在新單位的實際工作內容,重新核定其工作職責。在提高職工素質方面,可借鑒香港地鐵公司的經驗,通過崗前培訓和再培訓,投人一定的資金、人力、物力來支持培訓教育,不斷增加教學設施,逐步建立、健全培訓機制。

通過市場化改革,加強員工的培訓和再培訓等,提高勞動生產率,進而降低軌道交通企業的運營成本。

2.2 根據客流量適時增減軌道交通的運營工作量

在高峰時段,可縮短列車運行間隔,以增加運營工作量,縮短乘客的旅行時間,提高勞動生產率;在非高峰時段,可適當增大列車運行間隔,減少軌道交通的運營工作量,從而減少軌道交通的變動成本,也減少了車輛和軌道基礎設施的修理費。

運營企業必須與整個線網進行協調,以期在合理安排運量的基礎上,降低運營成本。高峰期的發車間隔不能太短,以免加速消耗軌道交通的固定設備,造成設備的非合理使用;而非高峰期的發車間隔也不能太長,否則將造成乘客等候時間過長,使消費者轉而使用其他交通方式,造成社會效益的損失。

2.3 實行定額管理

定額管理是利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法。實行定額管理,可節約使用原材料,合理組織勞動,貫徹“各盡所能,按勞分配”的原則,調動勞動者的積極性,提高設備利用率和勞動生產率。在定額管理中首先需要確定軌道交通運營中的定額,應在現有的生產技術水平下,盡量發揮最佳的生產組合,進行定額核算。

2.4 進一步提高機電設備的國產化率

應努力實施機電設備的國產化,提高國產化率,降低采購成本(包括零配件和維修設備的采購)、人工成本(包括維修成本和培訓成本等)。應堅持自主開發與引進技術相結合,加速技術升級,提高自身開發水平。應提高國內產品關鍵技術的競爭力,制定具體措施,規范市場,保證有效競爭。同時,要建立與軌道交通發展相適應的生產體系及安全認證和質量監督體系等,從而逐步形成與我國軌道交通發展相適應的具有中國特點的現代化軌道交通技術裝備體系,并使其在世界上具有一定的競爭力和地位。

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