品牌延伸的得與失

文/山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授 博士生導(dǎo)師 孫曰瑤

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，新產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入面臨著越來越大的風(fēng)險(xiǎn)，品牌延伸策略逐漸成為企業(yè)新產(chǎn)品推廣的利器。如青島海爾從生產(chǎn)電冰箱開始，利用“海爾”這一品牌效應(yīng)，延伸到電視、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦等多個(gè)行業(yè)，成為我國(guó)家電企業(yè)的一面旗幟。當(dāng)然也有許多企業(yè)盲目進(jìn)行品牌延伸，涉足多個(gè)行業(yè)，結(jié)果新產(chǎn)品項(xiàng)目沒有成功，反而把原來的產(chǎn)品項(xiàng)目帶入“泥潭”或者被迫破產(chǎn)。為什么有的廠商延伸成功，有的則失敗？如何能夠成功運(yùn)用品牌延伸策略，將企業(yè)從單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成系列產(chǎn)品或多元化產(chǎn)品生產(chǎn)，為企業(yè)發(fā)展打開新的局面？問題的關(guān)鍵是必須理解和把握品牌延伸的條件。

品牌延伸的三個(gè)要點(diǎn)

那么什么是品牌延伸，品牌延伸又該具備哪些條件呢？是指將已經(jīng)成為某個(gè)單一利益點(diǎn)或品類的商標(biāo)，用于作為其他品類產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)。即多品類產(chǎn)品或服務(wù)同時(shí)使用一個(gè)相同的商標(biāo)，目的是借助已有商標(biāo)的力量，達(dá)到在營(yíng)銷成本一定條件下占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額，它是公司在品牌戰(zhàn)略中直接增加現(xiàn)金流的途徑之一，是公司不斷積累和擴(kuò)大品牌資產(chǎn)的主要手段，也是推出新產(chǎn)品的主要手段。

第一個(gè)要點(diǎn)是判斷原商標(biāo)所代表的品牌屬性，在偏物質(zhì)類、偏情感類、情感物質(zhì)類的哪一重？偏物質(zhì)類品牌，其品牌延伸度很低，例如，康泰克是一種感冒藥，屬于偏物質(zhì)類品牌，既不能將其延伸于其他藥物，也不能將其延伸于非藥物類。偏情感類品牌的延伸度也很低，例如，瓊瑤成為純情小說品牌、金庸是武打小說代言品牌、趙本山成為無主題快樂小品的代言品牌，這三個(gè)偏情感類品牌很難用于食品、服裝、機(jī)械等。情感物質(zhì)類品牌的延伸度很高。

第二個(gè)要點(diǎn)是延伸的有限性，即使是情感物質(zhì)類品牌，其延伸度也是有限的，這個(gè)限度就是目標(biāo)顧客的產(chǎn)品集。例如，米老鼠品牌的目標(biāo)顧客是以少年兒童為主體，他們的產(chǎn)品集是玩具、文具、服裝、游玩等。在這個(gè)范圍內(nèi)，米老鼠品牌延伸就成功，否則，如果將米老鼠用于醫(yī)藥、家電、機(jī)械等，就難以成功。

第三個(gè)要點(diǎn)是延伸的測(cè)試性，企業(yè)在進(jìn)行品牌延伸之前，要對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行深入細(xì)致的考察與測(cè)試，主要包括消費(fèi)者對(duì)品牌的心理認(rèn)知程度，確定品牌在消費(fèi)者心目中所代表的品類屬性，如果企業(yè)連自己的品牌在消費(fèi)者心目中代表什么都無法確定，那么可以肯定的是，任何的品牌延伸都將是失敗的。此外，要對(duì)延伸的新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行品類測(cè)試，以確定新產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來的物質(zhì)利益和情感利益是否與品牌已有的物質(zhì)利益和情感利益沖突，如果沖突，則企業(yè)應(yīng)放棄延伸；反之，則可以進(jìn)行品牌延伸。

案例分析

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在當(dāng)時(shí)發(fā)展迅速的營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白——兒童市場(chǎng)，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時(shí)企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強(qiáng)力的廣告宣傳下，娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長(zhǎng)為一個(gè)有極大影響力的兒童營(yíng)養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對(duì)兒童消費(fèi)者的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶。1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場(chǎng)，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時(shí)。一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心，是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對(duì)這個(gè)垂直性的品牌轉(zhuǎn)型，很多人認(rèn)為此舉并不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)，只會(huì)讓品牌個(gè)性變得模糊，建議娃哈哈應(yīng)該采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費(fèi)用（估計(jì)每年要在1-2億元），以及娃哈哈當(dāng)時(shí)的資金情況，堅(jiān)持了品牌延伸之路。1998年引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非常可樂（Future）”。

在市場(chǎng)懷疑聲中，娃哈哈的“非常可樂”艱難地成長(zhǎng)起來。2003年，非常可樂全年的產(chǎn)銷量超過了60萬噸，直逼百事可樂在中國(guó)的100萬噸。同時(shí)，娃哈哈在“非常可樂”下又延伸出“非常檸檬”、“非常甜橙”等產(chǎn)品，完善“非常”產(chǎn)品線，全面挑戰(zhàn)兩樂旗下的“雪碧”、“芬達(dá)”、“七喜”和“美年達(dá)”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統(tǒng)一、康師傅主導(dǎo)的茶飲品細(xì)分市場(chǎng)滲透。

為了拓展利潤(rùn)來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽的跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場(chǎng)，并宣稱要在2002年年底在全國(guó)開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個(gè)兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)，以零加盟費(fèi)的方式盡快完成專賣店在全國(guó)的布局。但一年多過去了，娃哈哈在全國(guó)僅開設(shè)了800多家專賣店。初次受挫后，娃哈哈并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，坦言是“對(duì)整個(gè)市場(chǎng)需求的估計(jì)不足”，并對(duì)娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。娃哈哈將品牌從兒童飲料延伸到童裝，給娃哈哈品牌帶來嚴(yán)重危機(jī)。

案例解讀

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，單純物質(zhì)型品牌是無法進(jìn)行延伸的，因?yàn)槲镔|(zhì)型品牌對(duì)應(yīng)的品類或單一利益點(diǎn)是物質(zhì)型的，當(dāng)這一利益點(diǎn)延伸到其他產(chǎn)品上的時(shí)候，由于不同產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)的差異，必將造成該品牌無法僅僅只代表一種物質(zhì)利益，結(jié)果使該品牌的品類度降低，進(jìn)而降低了品牌信用度，使得消費(fèi)者的選擇成本上升，不僅不能使新產(chǎn)品獲得成功，相反會(huì)使已經(jīng)建立起來的品牌信用度降低，使原有產(chǎn)品的銷售減少，甚至?xí)輾б粋€(gè)品牌。

娃哈哈企業(yè)從2002年開始進(jìn)軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國(guó)童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴(yán)重的影響。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費(fèi)者對(duì)其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費(fèi)者，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度。企業(yè)正在走一條多元化道路，在其品牌延伸上必須注意跨度延伸的風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施對(duì)其加以規(guī)避和防范。

這樣典型的例子還有海爾、活力“28”等等，海爾成功地塑造出“服務(wù)家電品牌”，此后將其品牌延伸到金融、醫(yī)藥、計(jì)算機(jī)、筆記本電腦、手機(jī)；而活力“28”從洗衣粉延伸到香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑，而這些品牌延伸都被現(xiàn)實(shí)證明是失敗的，正如里斯所說“毀滅一個(gè)品牌的最容易的方法就是把這個(gè)品牌名稱用在所有的事物上”。

根據(jù)國(guó)外資料顯示，一些出類拔萃的消費(fèi)品公司所開拓的新產(chǎn)品中，有95%是采用品牌延伸策略進(jìn)入市場(chǎng)的。

日本的索尼（SONY）也因?yàn)槠放蒲由欤萑肜Ь场Ｋ髂岚哑放泼Q應(yīng)用在電視機(jī)、錄像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、個(gè)人電腦、手機(jī)、半導(dǎo)體、便攜式攝像機(jī)、DVD播放器、MP3播放器、立體聲音響、廣播電視設(shè)備、電池和和多其他產(chǎn)品上。這樣的大肆品牌延伸帶來的是在過去十年中，索尼公司收入達(dá)5192億美元，但是稅后凈利潤(rùn)僅有40億美元，只有銷售收入的0.8%。然而，索尼最賺錢的產(chǎn)品是Play station游戲機(jī)，這個(gè)品牌最少利用到索尼名稱。

從上面的數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)來看，大量的品牌延伸并不成功，換言之，品牌延伸對(duì)所有進(jìn)行品牌延伸的企業(yè)來說并非都是“餡餅”，而是“陷阱”，而爬出品牌延伸陷阱的代價(jià)也是極高的。

從市場(chǎng)中來，到市場(chǎng)中去。盡管在品牌延伸實(shí)踐和理論的研究中還存在著一些問題，但是可以看到，正有越來越多的學(xué)者和企業(yè)能夠與時(shí)俱進(jìn)，從戰(zhàn)略高度和策略角度出發(fā)，不斷理性地研究和實(shí)踐著品牌延伸，品牌延伸這一營(yíng)銷手段必將成為企業(yè)發(fā)展的加速器，拉動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。