杭叉：先謀后動 蓄勢而發——專訪浙江杭叉工程機械集團股份有限公司銷售總監蔣漢平

文/本刊記者 賈錦珠

杭叉：先謀后動 蓄勢而發
——專訪浙江杭叉工程機械集團股份有限公司銷售總監蔣漢平

文/本刊記者 賈錦珠

杭叉，做為行業龍頭，在金融危機中獨樹一幟，以先謀而后動的智者理念，引領著企業的前行方向，昭示出中國大型制造企業的魄力和勇氣。

這個具有50年建廠歷史，30余年叉車制造經驗，擁有覆蓋全國乃至全球銷售服務網絡的著名叉車企業，也經歷了金融危機中的痛苦與困惑。

當記者問及杭叉銷售總監蔣漢平怎樣看待這場危機對工業車輛制造行業的影響時，聽得出蔣總監的回答經過了深思熟慮。

“宏觀經濟發展必然要經歷波峰波谷，這是必然規律，此次危機對叉車行業產生的深遠的影響是不言而喻的。成本上升、投資減少、消費需求低迷，特別是出口疲軟，使得許多匆忙上馬的廠家處于虧損和倒閉的邊緣，整個叉車行業進行了一次大洗牌，這就再一次提醒人們，入行需謹慎，投資有風險。杭叉在危機中也遇到了重重困難，比如2008年上半年開始的原材料價格上漲導致成本大幅增加，下半年開始的消費需求急劇萎縮，以及2009年以來出口大幅減少，都對公司發展造成了嚴重影響。”

對此記者深感認同。金融危機是全球性的，沒有哪個企業能夠置之度外。災難是同等的，而機遇卻是有所偏愛的，誰能夠把災難帶來的影響降到最低，而將稍縱即逝的機遇牢牢抓住，誰就是最后的贏家。那么杭叉是如何度過那段備嘗艱難的日子呢？又有哪些做法值得珍視和回味？

蔣漢平向我們介紹說，隨機應變一直是杭叉傳統的優勢。在危機中杭叉尊重市場變化，先謀而后動，及時調整戰略模式，取得了較好的效果。比如在2008年上半年原材料特別是鋼材價格大幅度上漲的時候，我們及時加強原材料及在制品的管理，合理控制了庫存；下半年有效需求減少時，杭叉采取了加強資金安全管理，提高運營質量的策略，及時規避了資金風險； 2009年二季度國內市場出現探底回升的態勢，杭叉迅速調整內銷市場策略，在我們的市場薄弱區域增設了7家營業門店，從而提高了市場占有率。

難能可貴的是，在危機中杭叉把握住了一次重大的發展機遇，杭叉臨安工業園于2009年7月建成投產。臨安工業園設計叉車生產能力8萬臺，可以使杭叉的生產組織、檢驗檢測、物流等各方面能力均得到大幅提升。杭叉利用市場疲弱之機完成廠區搬遷，打了一個搬遷的“短平快”，為杭叉下一步快速發展奠定了堅實的基礎。

杭叉遷入新廠區，工作環境有了翻天覆地變化，也使全體員工看到了企業的能量和實力。員工信心倍增，軍心振奮，也為企業在搬遷之后管理上水平提供了條件。

蔣漢平總監向我們介紹了杭叉采取的舉措：

制定合理的計劃與目標。危機是人力無法改變的，只有制定出合理的目標，才能讓企業有明確的努力方向。

及時調整和靈活運用營銷戰略。危機來臨時側重提高運營質量，保證企業安全，降低風險，機遇來臨時就積極擴張，快速搶占市場，提高市場占有率。

加強企業內部員工和銷售及服務人員的培訓。在市場低迷時苦練內功，提升自己的水平，打造一支能戰斗、能吃苦的戰斗隊伍，達到守時固若金湯，攻時所向披靡。

加強售后服務，提升杭叉市場美譽度。惟有此才能讓顧客買得稱心，用得放心，從而體現杭叉的品牌價值，也能使企業立于不敗之地。

加強配件和服務的品牌化管理，在充分保障顧客利益的同時，提高配件銷售額。

加強營銷網絡的管理，只有營銷網絡管理得力，才能使總部的戰略決策迅速、準確地被執行。

積極研制開發先進、高效、環保的新產品，做好產品的儲備。

通過企業內部管理，理順渠道，降低生產成本，通過招標的方式，選定分供方等等。

從蔣總監的話中可以看出，企業、產品一起抓，市場、管理謀劃好是杭叉“過冬”的御寒術。那么，經過近一年的努力，杭叉的戰績達到了怎樣的一個水平？

蔣漢平告訴我們，杭叉一年來取得了顯著成績，2009年國內銷量同比增長15%左右，經濟效益居行業首位，開拓市場和保證市場份額方面成績斐然，比如，在重大招標項目上，解放軍總后勤部、三大航空公司（南航、東航和國航）、各大港務局、中鐵快運及各鐵路局和地鐵項目、中石油、中石化等都已成為杭叉的客戶。

蔣漢平說，眼下雖然還在冬天，但我們已經聽到了春天的腳步聲。經濟正逐步企穩回升，可是仍有許多困難和不確定因素，比如貿易摩擦不斷升級、通貨膨脹預期增大等，然而積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，將會有助于企業發展。國家十大行業振興規劃中包含了機械裝備業和物流業，這是對叉車行業的利好因素，況且國內投資、消費均呈現增長勢頭，出口也出現了環比增長，因此我們對2010年叉車行業的市場前景保持謹慎樂觀。杭叉已經做好了準備，只要市場啟動，杭叉就會迸發出最大的激情和能量，在“專業化生產，品牌化經營，集團化運作，全球化整合”的公司戰略指引下，使“杭叉”品牌輝煌永駐。