城市測繪項目經理制的實踐與探索

陳勝林，王厚之，陳鎮

(武漢市勘測設計研究院，湖北武漢 430022)

城市測繪項目經理制的實踐與探索

陳勝林?，王厚之，陳鎮

(武漢市勘測設計研究院，湖北武漢 430022)

闡述了項目經理制在城市測繪單位中的實施，并從項目經理的認定、立項原則、評估、審批和考核等方面進行具體分析，供同行批評指正。

項目經理制；立項；評估；審批；考核

嘗試運用項目經理制這一管理模式和運行機制對城市測繪單位的生產活動進行評估、調控與管理，在城市測繪領域有著重要和深遠的意義。但就城市測繪行業整體而言，實行項目經理制仍處于探索階段，無論是其理論指導還是應用方法，還未達到系統、科學、嚴謹、完備的程度。因此，有必要對其進行研究和討論，以期更好地指導實踐活動，從而使這一廣泛應用于國民經濟各領域的管理模式在測繪生產管理活動中取得預期效果。

1 城市測繪項目經理制及其推行的意義

項目經理制是以項目的策劃到實施的全過程為工作核心，以項目預期目標的實際完成情況為考核內容，根據考核結果對項目經理及項目組予以評價和獎懲的一種管理模式，或可稱之為一種運行機制[1]。其發展趨勢是:將以往由多部門、多環節、多目標、多頭管理構成的測繪流程統一到指定項目的總目標之中，由獨立的項目經理作為該項目實施的總負責人和執行人，對測繪工程全程策劃、監控、管理、協調，并對項目終極目標的完成情況負責。項目經理依據授權范圍，在項目實施的全過程中相對獨立于測繪單位行使職權，并相對承擔由此引發的包括行政責任、質量責任、經濟責任等在內的各項責任。

改革開放以來，國民經濟和社會發展對測繪成果的需求日益增強，測繪項目呈現出投資額高、項目規模大、技術含量高、生產組織復雜和成果形式多的特點。對于大型復雜的測繪工程項目而言，質量和進度等方面的問題越來越多[2]。從管理模式上看，現在各單位推行的目標管理制度讓工程負責人的權利和義務有所失衡，客觀上限制了項目負責人所能發揮的作用，自主、公正、科學的管理原則在一定程度上被扭曲，部分承擔測繪工程任務的單位和個人整體專業能力不強，自然難以取得較好項目預期效果。為進一步健全城市測繪單位質量管理體系，在測繪生產管理活動中推行項目經理制具有積極而深遠的意義:

(1)可以最大限度地將競爭機制、激勵機制、約束機制、獎懲機制等有機地融合在一起，從而提高管理的科學性、針對性和有效性。

(2)便于城市測繪單位對生產項目進行評估、分析、論證、決策與考核。

(3)便于城市測繪單位對生產項目的預期效果和效益進行監控。

(4)可以將相關的權利、義務、責任等落實到具體的項目經理和項目組。

(5)有利于在單位內實現測繪資源的優化配置，并充分調動測繪工程責任人的聰明才智、業務潛能和工作積極性。

(6)便于對測繪生產和管理人員的業績考評，從而更科學地予以獎懲。

2 項目經理的認定和立項原則

2.1 項目經理的認定

哪怕決策前的調查和論證再充分，項目的實施還是會具有一定的風險性。為控制項目的風險(主要是經濟風險)，項目經理的認定是非常關鍵的。一個項目特別是重點、大型、復雜或具有創新的項目，對項目經理是有一定要求的，為激勵員工，項目經理的人選最好來源于本單位，有較強的市場競爭力和較好的市場開發能力，并在某些方面(如技能、資質、身體狀況、年齡等)具有一定的條件；對于不同類型的項目，項目經理的層次也不一致；對于大型、復雜項目可能由若干個項目(子項目)組成，從而對項目經理的要求差距很大；有的項目涉及跨部門、跨專業甚至跨行業的問題，因此，測繪項目經理的認定具有一定的不確定性。一般情況下，項目經理在立項申請通過后，便立即要成立項目組。項目經理制的特點之一是賦予項目經理以較大的經營自主權和自由裁量權，也是這一管理模式之所以具有較大活力和較高效率的原因之一。項目經理的職責和權利可以概括為以下幾方面:

(1)全面主持項目組的各項工作，包括制訂方案、召集會議、組織實施、監督落實、溝通協調等，并對項目的進度、質量、成本、效益等負責。

(2)協調好與本單位各個職能部門之間、與外部各個相關單位之間的關系。同時，在不影響項目進度的前提下，應無條件完成好原崗原職的各項日常業務工作。

(3)有權選擇確定項目組的成員、付酬標準、經營策略等，甚至在不突破項目預算的前提下，有權自主選擇宣傳推廣方式。

城市測繪單位決策層應充分保證項目經理在合理的范圍內充分行使上述權利。是否合理，應以是否超越了本單位所具備的客觀條件、是否較大幅度地超過了預算開支、是否干擾和影響了本單位各部門的正常業務工作為依據。要鼓勵創新、保護創新，以必要的引導和協調代替指責和干涉。

2.2 立項原則

盡管推行城市測繪項目經理制有著多方面的積極意義，但對多數城市測繪單位而言，如果將每一個測繪項目都納入項目經理制的范疇，不僅會使日常業務工作變得繁瑣，增加管理成本，而且有可能使這一先進的管理模式失去意義。因而，必須設定門檻，符合既定標準的測繪工程才能予以立項，為充分調動廣大員工的積極性，應將測繪項目分為院立項目和自立項目兩類。院立項目的發起人是測繪單位的決策層，如:市城區城鎮土地調查項目，項目經理由測繪單位根據該項目性質和要求直接指定；自立項目的發起人可以是個人，也可以是測繪生產部門或跨部門自由組合的若干人，也必須從中自行確定項目經理1人。從另一方面看，立項標準的制定又必須實事求是，要從本單位的實際情況和實際需要出發，寬嚴適度。大體說，制定立項標準時應掌握以下原則:

(1)為鼓勵創新，項目的選定需在某些方面(如規模、影響力、經濟效益等)具有一定的創新性，具有明確的社會效益目標(如獎項)或較高的經濟效益目標。

(2)項目本身必須具有確定的可操作性和可監控性，在實施的過程中，應具有較大的創新空間和經營空間，便于項目組施展才能，能夠充分體現項目組的創造性勞動。

(3)立項項目應包括本單位的指令性項目、市場開發部門承接的項目，提倡并鼓勵單位員工自主開發項目，更要鼓勵對已有資源在多方整合的基礎上進行的二次開發項目。

3 項目經理制下的項目實施

3.1 項目評估與審批

項目評估是指在項目經理提交《立項申請報告》和《可行性分析報告》的基礎上，依據本項目的專業特點、目標要求、技術力量、資金狀況等主客觀條件，對項目本身的科學性、可行性、社會效益、經濟效益等進行綜合論證與評價的一項活動[3]。

評估結論將決定是否準予正式立項，亦即決定如何對該項目投入人力和物力，進而決定如何將項目轉化為現實的經濟成果，所以項目評估的結論會直接關系到項目經理和測繪單位兩方面的利益。項目評估也是目前測繪工作的一個難點，由于評估的科學性和可操作性在一定程度上是互相矛盾的，有些項目的評估是難以做到客觀、公正的，有些項目的評估會因項目經理的能力(如與決策層的關系)產生誤評。只有科學、嚴謹的評估才能帶來正確的決策。一般而言，評估的重點包括以下方面:項目的必要性和可行性評估；項目經理的專業素養和組織協調能力評估；投資估算；難點重點分析；不確定性與風險評估；社會效益與經濟效益評估等等。為提高評估的科學性，應有一系列的數據作支撐。

當然，評估的科學性和嚴謹性在一定程度上僅僅是一種理念上的追求。事實上，在城市測繪界，盡管各單位論證的程序和方法不盡相同，或粗放或精細，但對多數城市測繪單位的測繪項目而言，論證結論更多的是建立在專業判斷和經驗判斷的基礎之上，而不是建立在大量翔實、可靠的數據分析和充分的專家論證的基礎之上的。

在實踐中，評估結論不應是簡單的可與否，而是要善于發現有所不足的好項目、好方案，并提出修正建議和改進方向。管理層決策的智慧不僅表現在宏觀駕馭能力上，也往往表現在某些細微之處。項目經過評估程序后進入審批階段。準予正式立項的，應通知項目經理在一定的期限內按項目預算經費的一定比例交納風險抵押金(或以借貸方式通過向測繪單位借款交納)，測繪單位在收到風險抵押金后該項目正式啟動。項目經理如在規定的期限內未能交納風險抵押金，則取消項目經理在該項目的資格。為嚴肅工作秩序，應規定項目經理不得再對該項目提出立項申請。

3.2 項目實施

縱觀測繪工程項目從立項到實施，直到最后形成測繪成果這一全過程，可以看出，項目經理在實施和管理過程中起著核心作用，他甚至代表著測繪單位的行為準則和各種經濟活動的方向。項目實施是測繪成果形成的重要階段，該階段的方案制訂、信息管理、項目協調、進度控制、質量控制的效果如何直接關系到成果能否按照規定的工期和標準來完成，達到預期的投資效果。因此，項目經理是測繪工作中關鍵的關鍵。

圖1是項目經理制的實施全過程。

圖1 項目經理在城市測繪工程項目實施中的流程框圖

3.3 項目考核

目前，多數城市測繪單位對測繪工作人員的考核都有一整套較為系統、完備的制度，并據此對測繪工作人員進行考核與獎懲。盡管各單位的實際做法不盡一致，科學性和合理性也存在著一定的差異，但重點的日?？己隧椖亢涂己藘热轃o外乎兩類，一是質量，二是數量。就數量而言，又側重兩個方面，即所完成工程項目的數量和所創經濟效益的數量。無論有無上級下達的利潤指標，城市測繪單位的工作人員應更看重自身所創造的經濟效益而不是工程數量。因為高額利潤不僅可以給其帶來豐厚的效益提成，而且可以在一定程度上折射出其自身的能力和價值。

基于上述原因，實施城市測繪項目經理制，項目的考核與獎勵應以高風險、高回報為原則。所謂高風險，即項目經理和項目組不僅要在項目正式啟動前按項目預算經費總額的一定比例提交風險抵押金，而且應該也必須承擔項目虧損所引發的責任，對全部經濟損失或部分經濟損失予以賠償[3]。賠償不是目的而是一種手段，這種手段既可以防患于未然，使立項前的調研和論證更加深入充分，使項目的執行更為嚴謹；同時又有懲前毖后的作用，使局內人和局外人都可以從中汲取教訓，總結經驗，學會把事情辦得更好些。所謂高回報，即經過考核，確認某一項目已按事先的各項約定如期圓滿完成，并取得顯著的社會效益及經濟效益時，應對項目經理和項目組予以大大高于日常標準的物質獎勵，如:日常的效益提成標準為利潤的10%，項目經理制的效益提成標準可定為利潤的30%或更高。

4 結 語

任何事物從產生到發展都會經歷一個過程，或短暫或漫長。只有不斷探索和實踐，才能從量的積累到質的飛躍，最后走向成熟。相信，城市測繪項目經理制作為一種有利于優化資源配置、有利于調動員工積極性、有利于提高生產力的管理模式，在城市測繪單位的生產經營管理活動中有著廣泛而積極的應用前景，有利于實現城市測繪單位的可持續發展。

[1]周嘉碩.項目負責制的實施要點與分析.大學出版，2007(3)

[2]李恩寶，趙向方主編.測繪工程監理.北京:測繪出版社，2008

[3]穆慶貴、陳文安主編.新編工業企業管理.上海:立信會計出版社，1996

[4]傅家驥、仝允桓主編.工業技術經濟學.北京:清華大學出版社，1995

[5]葉勁松.項目財務管理在城市勘測企業中的深化.現代測繪，2007(1)

Practice and Exploration of Project Manager System in City Surveying

Chen ShengLin，Wang HouZhi，Chen Zhen
(Wuhan Geotechnical Engineering＆Surveying Institute，Wuhan 430022，China)

This paper discusses and analyzes detailedly the implementation project manager system in city surveying，from the points of project manager confirmation，project setting principle，project assessment，project approval and evaluation.

project manager system；project；assessment；approval；assessment

1672－8262(2010)03－139－03

P209

C

2009—07—09

陳勝林(1966—)，男，工程師，主要從事城市測繪技術與管理工作。