美的“盛世危言”:如何才能“更美的”

美的需要的，不再是殺伐之氣，而是要用領導者的新標準嚴格要求自己。10月28日，69歲的美的集團董事局主席何享健率領旗下制冷家電、日用家電、機電和地產四大集團的“將士”們，正式喬遷到位于北鎮鎮美的大道6號的新總部大樓。

如果從1968年5月與23位鄉親集資5000元開辦“北浯街辦塑料生產組”，用回收的尼龍紙和塑料布做原材料生產塑料瓶蓋算起，何享健的創業史已有42年。彼時，今天美的的主要經理人尚未或剛剛出生。

美的盛世

常到君蘭球場打高爾夫球的何享健有太多理由去享受生活。

這不僅是因為美的各項業務都蒸蒸日上，更因為他很早就開始引入職業經理人，推行包括股權激勵在內的一系列“論功行賞”制度，無須事必躬親。在中國企業家中，何享健以“機制派”聞名。

“寧可放棄賺100萬利潤的生意，也不放棄一個對美的有用的人才。”“70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才!”這是何享健的兩句名言，說了，也做了，一個“街辦”、“鎮辦”企業遂成為中國第一家由鄉鎮企業改組的上市公司(1993年)，一路發展至今。 何享健不僅氣度太，而且不守舊，與時俱進。上世紀90年代中期，順德三大家電企業，科龍強盛，華寶衰退，美的下滑，政府曾有意合三為一，由科龍領航。何享健強烈抵制，最終科龍和華寶合并，美的依然獨立。但此后，痛定思痛的何享健主導了一場驚心動魄卻耗時很短的企業變革。“杯酒釋兵權”，讓一批元老退位，大膽重用方宏波等年輕經理人，充分授權、分權和激勵，全面轉向“以市場為中心”，從此踏上陽光大道。

今天來看。美的的產品線更寬了。空調、微波爐、洗衣機、冰箱、洗碗機、小家電、廚房家電都擁有完整的產業鏈或產品群。 美的的規模更大了。預計今年破千億大關，“十二五”期間，何享健的目標是“再造一個美的”，到2015年集團實現銷售收入2000億元。

美的的品牌價值更高了。1981年，“美的”商標正式注冊。根據2010中國最有價值品牌排行榜，美的以497.86億元的品牌價值位居第六位。

美的的競爭力更強了。在所有產品線上，美的的市場地位和份額都呈上升趨勢，名列前茅。

與上述結果相對應的是，美的的擴張性更強了，沖擊力更猛了，速度更快了，營銷更銳利了。 美的處于盛世。

美的挑戰

也許是被盛世熱忱所激蕩，美的不斷調高自己的目標。根據美的官方網站的資料，何享健在2009年年終總結計劃大會上指出，到2015年要“成為全球白色家電前五位”，現在，美的要到2015年“成為全球前三的世界級白色家電類制造企業集團”。 不到一年，目標就從全球前五調到全球前三。再過一年呢?

有沒有思考過，千億規模的企業，并不只是百億與百億的簡單加法?

有沒有體會過。越來越寬的產品線，在萬馬奔騰的同時，企業文化一致性和資源協同性的壓力越來越大?

有沒有比較過，從長期的戰略價值看。是急于進入那些門檻不高的細分市場、做大規模重要，還是聚焦和潛心投入那些能夠支持核心業務持續發展的關鍵技術、提高技術壁壘、精心打造質量系統重要?是更快搶占地盤重要，還是犯其至難、過技術關、扎實根基重要?

有沒有反思過，論功行賞、業績為王、金錢刺激的激勵機制，固然有著“明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天努力”的正向激勵作用，也有著目標明確、預期清晰、公平一致的機制化效果，但也潛伏著急功近利、短期行為的隱患，以及在層層壓力分解后可能出現的行為扭曲?

有沒有感受到。作為一個營銷驅動型的組織，只要猛砸廣告。提高目標，分解任務。加大激勵，短期增長是有保證的。但是質量、服務并不會一蹴而就，假如兩者之間出現游離和脫節，市場的懲罰遲早會來?

有沒有意識到，當自己不知不覺中成為行業規模之最的時候，行業和行業中的企業對你的要求會和以往大有不同?不要簡單地說這是“木秀于林，風必摧之”，也不要把同行的意見都當成“競爭對手惡意攻擊”。如果自身的行動慣性依然是攻擊與擴張。而不是從行業高度，主動營造和諧商道和優良秩序，這樣的企業能否成為令人尊敬的業界領袖?

從“美的電器，美的生活”到“原來生活可以更美的”，美的品牌一直以美好生活的塑造者為其根本，在家電消費領域，這一定位使美的品牌的延展性、覆蓋性、滲透力、同化力比之單純強調技術的品牌(如格力)更強。然而，品牌理念不只是一種消費者訴求，更是一種企業靈魂。何為美?以何為美?

如果對以上問題上沒有清醒認識，沒有作為行業領導者的文化自覺和柔性價值，沒有反思力、謙卑心和包容心，則企業在規模等方面的“硬實力”的提升，未必是企業的福音。

“有人把刀劍作為他的上帝，當他勝利時他已經失敗了。”這是印度詩哲泰戈爾的名句。

近期以來，多家財經媒體不約而同地關注到美的在市場營銷、尤其是終端促銷中的問題。“終端暴力”、“肉搏悲劇”、“紫砂煲騙局”、“不實銷量”，加上與格力、格蘭仕、九陽沖撞爭斗的血腥氣，這一切使得美的一時間似乎成為眾矢之的，甚至被冠以“狼性文化”而遭撻伐。

美的或許感到不解。感到委屈。然而，“兵者，詭道也，不祥之氣也”，如此之多的事情，都和自己相關，難道不值得反躬自省嗎?

美的“暴力”?

美的終端營銷是否存在過于兇猛乃至兇狠，甚至暴力化傾向，這是一個非常關鍵的事實問題。

美的的回答是，不存在營銷暴力。個別導購員和競爭對手之間的沖突，并非公司行為，而且公司對此都進行了處理。

而九陽等美的的主要競爭者則認為，美的在終端促銷中存在嚴重問題。例如，在2010年國慶節前后的節慶日，美的和九陽在全國賣場的導購員之間發生了130多起沖突，“美的導購員打九陽的有3/4，九陽打美的的只有1/4。”

筆者就此向蘇寧、國美的兩位大區級高管進行了完全獨立的第三方調查。他們通過對多位基層主任的了解，向筆者傳達了如下信息:

1、目前在家電賣場中，像百思買這樣的國外賣場是不允許廠家進場促銷的，因此不存在終端暴力問題。在國內賣場中，蘇寧、國美、永樂、大中這樣的大連鎖，一般情況下也不存在終端暴力。原因主要是，這些連鎖賣場主導了每個家電企業的展位、進貨，同時和廠家有嚴格契約。他們不允許廠家的導購促銷人員惡性競爭，打來打去，因為每打一次，顧客就會認為某某賣場很亂，影響賣場形象。

2、在蘇寧和國美這樣的賣場，有時候，尤其是節慶日人流較大時，會出現廠家促銷人員之間的沖突，主要是因為搶客戶和引導人流中的摩擦。確實有爭吵、謾罵、詆毀乃至動手動腳，釀成暴力事故。但總體上，次數不多。

3、在大的連鎖體系之外，尤其是一些三四線城市的超市和綜合性賣場，廠家促銷的力度較大，賣場本身對他們的約束性不夠，在促銷過程中的沖突比大連鎖要多。

4、廠家導購人員在終端促銷中的沖突，不是廠家的意愿，應該被視為導購人員的個人行為。當然，假如廠家對促銷人員的激勵政策更多是以“占有市場份額多少”為基礎，爆發終端沖突的概率會上升。

5、總體上，從黑電到白電到小家電，國內廠商之間在終端的競爭和沖突是一直存在的，有的已經形成了穩定的市場格局，沖突就趨于緩和(如黑電);而像小家電這樣變化快、毛利高、品牌指向性不強的行業，沖突相對就會突出一些。

6、整體看，國外品牌在終端的導購方面沒有什么沖突，主要是因為國外品牌的識別度高，產品差異性強(如西門子、伊萊克斯、博世)。消費者的選擇各有偏好;而國內品牌同質性強，更多依賴促銷和價格戰，相互的沖突性就強。

7、就美的而言，從終端的促銷力度和導購人員的強勢程度，超過競爭對手。這大概是美的屢屢被對手詬病的主要原因。但是，很難得出美的在終端促銷中比較暴力的印象。

筆者采訪的蘇寧和國美的地區高管一個在南方，一個在北方，而結論基本相似。所以筆者的看法是，美的在終端促銷中很強勢和猛烈，也有個別導購員與競爭對手發生沖突，甚至訴諸拳腳武力，但整體而言，美的的終端促銷并非暴力式的。

值得反思的是，美的對導購人員的教育是否存在問題，尤其是對臨時性、隨機性招聘的導購人員的教育是否存在問題。更深層的是，美的無所不在的擴張性、利潤和份額增長的優先性，以及由此而來的對導購人員的激勵政策，可能誘致導購人員的行為，更猛、更兇、更容易失控。

確切地說，美的終端促銷的問題，是行業的普遍性問題，美的或許更加突出，更應檢討，但把美的樹為“行業敵人”，既不客觀，也不公平。

美的反思

“中國制造”的崛起、中國家電業的崛起、中國白色電器的崛起，這是改革開放30多年來中國經濟奇跡的重要組成部分。展望未來，伴隨城市化推進和內需市場的擴大，農村以及三四級市場的增長，城鎮家電的升級與更新換代，以及家電企業走向世界的歷史性機遇，中國有希望出現世界級的家電企業，而且不是一個，是一群。

就整個家電業而言，白電和小家電的發展更好，美的、格力、海爾、九陽，其業績表現遠超黑電領域的上市公司。白電和小家電更符合中國的比較優勢(這些產業更接近機械工業而非半導體工業)，本應團結一致，共同發展。而目前卻打得不可開交，從虛擬網絡空間的相互攻擊到實體賣場領域的不斷沖突，甚至紛紛策動媒體加入戰場，實在令人悲哀。

難道中國的市場環境，真的只能像當年長虹倪潤峰所說的，“直走的怕橫走的，橫走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光腳的”?

難道中國的市場，一直要延續“亂”(市場秩序混亂)、“躁”(短期導向，大起大落，過度乃至惡性競爭)、“炒”(炒作成風、促銷成風)的不變主題?難道信用不良、竄貨殺價、大戶稱霸、中間商跳槽、互挖墻腳、商業賄賂、灰色交易、貨架和終端爭奪殘酷、鋪貨成本奇高、管理不規范、沒完沒了的殺價戰、信息溝通受阻、假冒偽劣、數據失真等等問題，永遠不得解決?

難道對中國的企業家來說，對于競爭對手的打壓，永遠比對消費者的關切更令他們橫生快意?經濟學大師馬歇爾說過:“正像一匹比賽中的馬或一名運動員。竭盡全力勝過他的競爭者，并對這種緊張感到愉快一樣，一個制造商或一個商人，受到勝過他的競爭者的希望的鼓舞，比受到增大他的財產的欲望的激勵，也往往是大得多。”但這里有一個基本前提，就是“從心所欲不逾矩”，再快的馬跑錯了賽道也要出局。管理學名著《基業長青》提出了“公司競爭最大的對手是自己，不是要擊敗對手，而是戰勝自我”，提出“競合”(競爭合作)的觀念，但在今天的中國企業家身上，合作秩序往往只是美好的愿望，而競爭則是壓倒性的旋律。這又是多么無奈與可悲的事實!

對于美的來說，要改變整個市場環境與行業環境并不容易，但是，以今天的規模和實力，理應開始思考一些更具超越性和卓越價值的事，麗不是帶著優越意識繼續跑馬圈地。

美的，到了一個認真思考核心價值觀和文化支持問題的關鍵時刻。“天行健，君子以自強不息;地勢坤，君子以厚德載物”。猛而不兇是起碼的底線，積累軟實力才有真正的厚勢。財大氣粗不是為了用強。而是為了高筑墻(技術壁壘)、廣積糧(消費者滿意度)。強大很重要，但強大不是蠻橫，最重要的是如何贏得尊敬。

由此出發，美的需要的，不再是殺伐之氣，而是要用“領導者”的新標準嚴格要求自己，為行業樹立文化的、技術的標桿，順天道，行王道，用仁道，遠霸道，為而不恃;在企業的考核體系中，應當更加綜合、更加長遠、更加和諧。

企業競爭無疑是殘酷的。只有善，才能調和、調劑殘酷。

美，是止于至善的產品與服務。

最后。筆者想把和幾位企業家交流的觀點與何享健先生一起分享:

“在中國的白電企業中，從增長性來看，我非常看好美的，因為它的機制好。不過，我也在想，如果有一天增長沒那么快，激勵沒那么多了，怎么辦了?所以我不喜歡職業經理人的說法，我喜歡事業經理人。”(張近東)

“中國很多企業在利潤很好的時候，也不投入核心技術，都是買技術。這會為未來埋下隱患。”(王傳福)

“很多中國民營企業都是在千億規模時犯錯誤的。”(王石)

未來不是過去的重復。過去的成功也可能是失敗之母。但愿美的能夠從喬遷新辦公大樓起，多一些省思，多一分清醒。因為，生活應該更美的，美的應該更美的。