試論酒店員工的高流動率及對策分析

摘 要:本文結合目前河南酒店中人才流動現狀及特點、規律和趨勢，對產生酒店人才流失的社會、組織和個人三大方面的因素進行分析，并根據酒店人才流失可能給酒店帶來的影響和后果，提出了有效預防和控制的措施，保證酒店和員工的生存和發展，最終達到雙贏。

關鍵詞:酒店 員工流動 人力資源管理

一、酒店員工流失現狀及原因分析

(一)目前河南省酒店員工流失的現狀

通過調查詢問或者拜訪的形式，初步了解到酒店人力資源流動呈現一種流動態勢，具體表現為:

1.酒店方面的流動現狀

(1)層次上的流失:高層流失慢，中層留不住，基層熟練工流失過快。調查表明:我省星級酒店高層流動約需要2~3年，中層流動約需要1.5~2年，純技術工流動則約在5至12個月左右，一線員工流動只要4~9個月左右。

(2)部門中的流失:前臺流失快，后臺流失慢。餐飲部門流失率位居第一，客房部與銷售部次之，分別有6個酒店這兩個部門的流失率位居第一;財務部的流失率最低，采購部位居倒數第二。

(3)星級酒店間流動:普通員工則從低星級向高星級走，期望到管理先進的環境中學習更多的知識和技能。中星級酒店熟練員工流向低星級酒店，成為中層管理者。高星級酒店中層管理者流向中星級酒店，成為高層管理者。

2.員工方面的流動現狀

(1)年齡上的差別:年輕的流失快，年齡大(40歲以上的)流失慢。20歲以下的員工流失率位居第一;26~30歲的員工流失率位居第二;而31~40歲的員工幾乎被一致認為其流失率位居第三;41~45歲的員工被認為流失率位居第四;而51歲以上的員工認為幾乎不流失。

(2)學歷上的差別:大專以上高學歷員工流失率偏高于低學歷的普通員工，高中或中專以下學歷的員工流失率最低。

(3)在流失去向上:管理層員工多流向外企等高薪行業，基層員工多流向其他行業，對181名離職人員的訪談中，80%的員工明確表示不愿從事酒店業的工作，多傾向于工作輕松或待遇水平較高的行業。

(二)酒店員工流動的原因分析

導致酒店員工流失的因素比較復雜，而更多情形下是多個因素的復合作用的最終結果。

1.酒店員工流失的社會原因

(1)酒店業的快速發展，擇業觀念的轉變，加速員工流動

近幾年來，我國的酒店每年都以10%以上的速度增長。不斷新建的酒店急需有管理經驗和服務經驗的熟練員工，員工就業的選擇增多，渠道變得通暢，可以選擇自己的就業機會和喜歡的工作崗位，人們愿意流動并借此顯示和體現自己的存在價值。

(2)受世俗觀念的影響，而酒店業自身的特征為優秀員工的流失提供了更好的平臺

受傳統思想的影響，人們大多認為酒店服務職業沒有技術含量，一些員工也認為自己所從事的工作低人一等，因而一旦有機會就會跳槽到其他行業。而事實上出入酒店的客人更多的是公司的管理者，有才能的優秀員工更容易被這些中高層管理者所發現并被挖走。

(3)酒店員工薪酬偏低，勞動強度大，工作機械化

在我國，酒店行業工資相對于其他行業缺乏競爭力，而且工作時間長、可自由支配時間少。鄭州的四月五月、九月十月是黃金季節，員工可能要不斷地重復會議接待、團隊接待的工作，除了會讓員工的身體感到疲勞，也會讓員工產生倦怠心理，最終導致員工流失。

2.酒店管理方面的原因

(1)酒店管理制度和理念落后

我國很多酒店員工同工不同酬的現象和身份地位上的區別使得有能力而身份低的員工其工作成就感得不到體現。酒店的傳統管理理念講究“軍事化”的嚴格管理，而從事酒店業的員工大多個性更張揚，渴望更多的人本關懷和個人尊重。

(2)酒店內部溝通機制不健全

良好的雙向溝通是酒店健康發展的重要因素，如果讓員工感覺企業的發展前景黯淡，自身發展受限、升職無望，為實現自身價值、謀求發展也會選擇離開原酒店，其中資歷深、學歷高的員工占據了相當大的比例。

3.酒店員工遇到的問題

(1)薪酬原因

在調查中發現，大部分的普通服務員多為20~30歲的年輕人，他們購買欲強烈，但平均月薪只有800元左右，除去生活基本用品、必備的化妝品開支等所剩無幾。相比其他行業，酒店工作時間長，尤其是餐飲部員工的周工作時間往往會超過45個小時，生意好的時候還要加班加點。酒店對員工的要求提高了，但卻不一定在薪酬上體現出來。有些酒店把績效考核與考勤掛鉤，不少流失員工反映酒店只會罰而不會正面教育激勵員工，造成員工極大的心理抵觸。

(2)難以克服心理障礙，看不到個人的職業發展前景

在我國酒店業普遍存在著一種觀念:服務人員吃的是青春飯。這一根深蒂固的傳統觀念迫使相當一部分普通員工從上崗的第一天起就在考慮出路問題，而酒店的管理崗位尤其是中高層管理崗有限，那些有能力、有經驗的優秀員工難以得到提升， 也看不到發展前景，為了個人發展，不得不尋找更好的工作機會。

二、針對員工流失應采取的對策

努力創造一種有利于吸引并留住優秀員工的環境，酒店也達到了預定的企業目標，實現員工與酒店雙贏的局面，酒店人力資源管理者為此應抓好以下幾方面:

1.確立以人為本的管理思想

從本質上講，酒店的主要產品是服務，而服務的提供者正是酒店的員工，只有讓員工滿意，才能提高顧客的滿意度。服務的關鍵在于真誠，酒店員工對企業滿意是真誠服務的源泉。如果員工對酒店不滿，他的情緒和態度會直接影響顧客的滿意度，使銷售和管理工作的執行力大打折扣;依靠管理和培訓可以改變員工的外表行為，卻無法提高服務的實際質量。

2.通過培訓全面提高員工凝聚力和素質

培訓也是酒店減少人員流失率的一個好方法:事實證明，酒店增強企業凝聚力和創造力的預備性手段——軍事訓練，極大地激發了員工的熱情和團結力。而通過理論培訓讓員工對酒店的品牌、企業文化、酒店情況進行了初步的了解并產生認同，結合各部門進行的技能培訓，對員工的上崗進行技術支持，而進入崗位后的輪崗交叉培訓及專業技能培訓業使滿足崗位需要和員工需要的重要條件。

3.加強人力資源甄選，給員工以更多的選擇

酒店在選拔員工時，應對空缺的職位進行細分，根據職務特點和職務要求，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。根據行為科學的理論，人只有在做他喜歡做的事情時才會有最大的主觀能動性。所以應盡可能尊重每一個人的選擇權，鼓勵大家勇于“自薦”，努力為他們創造必要的條件，推動他們進入最佳心理狀態，盡快成才。

4.幫助員工解決問題，鼓勵員工參與酒店經營

管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求并盡力幫助解決，使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。要使所有員工真正融入到企業文化當中，鼓勵員工參與酒店的文化活動和技能比武，激發員工創新思維、鼓勵員工發現問題，使員工參與管理并增強責任心和使命感，提高整個酒店的服務質量。

5.徹底改變傳統的薪酬設計理念，為員工制定職業生涯規劃

傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。明確酒店的商業戰略后把核心能力與人力資源體系相整合，以能力(而不是身份)為基礎制定資薪體系。酒店應該為員工設置合理而可行的目標和達標途徑，以幫助他們正確規劃自己的職業生涯，并使其能夠看到未來發展的方向和目標。

“水能載舟，亦能覆舟”。酒店管理者必須正視員工跳槽率居高不下的這一問題，從酒店和員工兩方面找原因，切實做好酒店人力資源管理工作，不斷提升酒店的核心競爭力。

作者單位:河南建筑職業技術學院