試論高校激勵機制的構建

雷 勇

（長沙師范專科學校 美術動畫系，湖南 長沙 410100）

試論高校激勵機制的構建

雷 勇

（長沙師范專科學校 美術動畫系，湖南 長沙 410100）

隨著各高校競爭態勢的加劇，高校普遍存在激勵機制缺乏或不健全的現象，這勢必會削弱其核心競爭力。各高校可通過采取系列措施，例如：提高教職工的收入水平；建立培訓體制，構建學習型組織；建立和完善定崗、定員、定責和定薪制度；領導干部積極學習和采用先進的管理法則；充分發揮高校工會的激勵作用，等等。構建比較健全的激勵機制，贏得現在乃至未來的競爭。

高校；激勵機制；構建

激勵是指激發人的動機，鼓勵人充分發揮內在的動力，朝著所期望的目標采取行動的心理過程。行為科學認為，人的動機來自需要，需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人的內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大的成績。所謂激勵機制就是指在組織系統中，激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。

一、高校激勵機制現狀分析

1．人事部門的角色定位存在偏差

高等教育大眾化啟動后，我國高等教育連續幾年大規模擴招。一方面，畢業生就業形勢極其緊張，一些拿著“211”、“985”大學碩士學位的畢業生到高校里應聘一份輔導員、行政干事的工作都很難；另一方面，學校在發展過程中每年都在大批進人。這種狀況，導致相當部分高校的人事部門在角色定位上出現偏差，不僅“行政專家”這個角色扮演不好，更扮演不好“員工激勵者”的角色。大多只注重“選”而忽視“用、留”，仍停留在以“事”為中心，把人設為一種成本，將人當作一種“工具”的傳統人事管理階段。

2．缺乏人文關懷的人事分配制度改革

一些學校人事分配制度改革中，過分重視學科建設、吸引人才等組織目標，而忽視教職工在情感、尊嚴、公平感及自我實現等方面的需求，使改革缺乏必要的人文關懷。在當前的高校人事分配制度改革中，一個帶有普遍意義的現象是：相當一部分學校的管理者把改革的過程單純理解為一個制定制度、完善組織結構和提高學校辦學效率的過程，“管理中著重考慮的僅僅是那些涉及每個個體及由個體組成的群體必然朝著他們的目標前進的問題。”[1]在這一邏輯前提下，組織及組織目標被賦予至高無上的地位，個人則完全處在一種從屬和被支配的地位上。雖然現在很多學校在進行人事分配制度改革的時候，也談論“人本管理”的話題，但這里所謂的“人本管理”很多時候僅僅指的是增加職工收入，就其實質而言，仍然是通過激發組織成員積極性繼而提高組織效率。換言之，人并沒有成為管理之“本”。在這種情況下，很容易在改革的過程中忽視基層人員的體驗與感受，造成管理與改革過程中的官僚作風，使教職工產生對管理的漠視感、對管理者的不滿意感和對自身的失落感，使人事分配制度改革的效率和效果受到負面影響。

3．不能留住人才，人才流失嚴重

人才流失包括顯性流失和隱性流失。顯性流失就是人才直接外流，一些引進的“雙高”人才將城市高校作“跳板”，或者一些頗有后勁、上進心強的年輕人，不滿本校的待遇，感到前途渺茫申請外調或辭職；而隱性流失是指一些有實力、有發展后勁的人才，在功成名就或取得一定成就后的智力轉移。有的年輕學者前幾年競爭意識強烈、奮斗精神高昂，科研成果斐然。但一旦高級職稱到位，高工資到手，住房到家，于是科研勁頭大減，將大部分精力轉而放到以擴大知名度為目的的社交活動和以增加經濟收入為目的的第二職業上。[2]不少高校則抱著“天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧”的態度，對此現象熟視無睹或無可奈何。

4．缺乏合理、有效的競爭機制

目前許多高校在設置崗位時往往沒有根據實際情況來設置，沒有真正體現出按需設崗、按能力聘任的基本原則。由于真正的聘任制尚未具體實施，長期以來人才流動機制上“能上不能下，能高不能低”的弊端仍在部分高校存在，[3]執行力不強，靠“嘴巴吃飯”的“甩手干部”大有人在。加之教育的公益性與市場法則之間存在矛盾，人力資源的配置不能像企業那樣完全由市場調節，人員的合理有序流動、教師資源的共享都缺乏有效機制，致使教職工的潛能不能充分發揮。

5．激勵方式單一

確切地說，目前許多高校教職工的工資仍處于中下游水平。一些高校開始重視物質激勵這一基本方式，但是激發教師工作積極性的其他激勵方式還很欠缺。這里必須強調物質激勵不是萬能的，而是基礎性的。物質激勵的作用有其一定的限度，高校教師的需要可以分為較低層次的物質需要和較高層次的精神需要。與高校教師物質激勵相對不足相比，高校的精神激勵等激勵方式更顯匱乏。當教師基本足了物質層面的需求時如果沒有其他方式的激勵相配合，最終還是會使教師缺乏滿足感與動力。因此，單一的激勵方式是達不到最佳效果的。

二、構建高校激勵機制意義重大

1．高等教育大眾化發展的需要

分析我國高等教育大眾化進程以及國外高等教育大眾化的歷程，可以預計，各高校之間的競爭必然會加劇，我們不僅需要“大樓”和“大師”，還需要“精英團隊”。市場的競爭必然成為高校“精英團隊”的競爭。近年來，許多企業開始把人力資源管理當成是一種能夠強化、支持企業運營，實現經營目標的有效手段，建立和健全企業的激勵機制對團隊建設的作用越來越重要，激勵舉措的引入在一定程度上促進了企業的發展。人盡其才，才盡其用，充分發揮員工的潛能，這種以人為本的現代管理觀成為企業發展的精要之一，也必將成為高校提高核心競爭力的有效手段。但在我國現行的高校人事管理中，目標激勵作用的降低和不公平感的產生的一個主要原因，就是因為沒有形成真正的競爭激勵機制。由于沒有競爭的壓力和動力，許多教職工沒有危機感，形成不思進取、安于現狀、墨守成規的懶惰思想，缺乏創新精神。因此，在高校人事管理中，必須強化競爭激勵機制，以增加目標激勵的效能和消除教職工的不公平感，充分發揮他們的積極性、主動性和創造性。

2. 加強高校高層次人才隊伍建設的需要

當今世界，國家之間綜合國力的競爭，在一定意義上是科技實力的競爭，是高層次人才的競爭。2003年12月，中共中央、國務院在北京召開全國人才工作會議，會議提出：“小康大業，人才為本”、“國以才立，政以才治，業以才興”，精辟地論述了人才強國戰略的極端重要性。高校作為人才培養的主要基地、集聚人才的戰略高地，承擔著傳承人才、培養人才、科技創新和社會服務的神圣使命，擔負著“造就數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才”的重大任務。[4]高校教師隊伍是實施科教興國和人才強國戰略的生力軍和動力源，我們必須從全局的戰略高度來認識加強高校高層次人才隊伍建設的極端重要性和緊迫性。高校不僅要吸引優秀人才，還要孕育培養創新團隊、實干性強的團隊。只有運用系統的激勵方式，充分調動教職員工的積極性，挖掘他們的潛力，才能加快建設一支富有創新能力的高校高層次人才隊伍。

3. 高校軟環境建設的需要

高校教職工的工作、生活需要一定的環境支持。硬環境指教職工教學辦公條件、實驗條件、居住條件及收入報酬等。這些條件是教職工工作和生活的基本需求，良好的工作生活條件、較高的收入報酬可以使其自身的價值得到體現，自尊得到滿足，從而能以更好的心態和精力投入到工作中去。現在，隨著辦學規模的擴大，各高校在基本建設、工作生活設施、待遇等方面已得到了顯著的改善，對吸引人才、穩定人才起到了積極作用。如果說硬環境是滿足教職工工作生活的基本需要，那么，良好的軟環境則是輔助教職工成就事業的必要條件。相對于硬環境建設，高校的軟環境建設任重道遠。同時，我們應該看到，盡管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距，高等院校的物質激勵力度還不能達到讓廣大教師滿意的程度。教師收入偏低是影響教師積極性的一個重要因素。這個普遍存在的問題，不是哪一所高校能在一朝一夕時間內解決的，唯一的解決辦法是為他們創造一個良好的發展空間和軟環境。美國心理學家弗隆的期望理論告訴我們：目標的激勵力量=效價×期望值，只有當目標的效價和期望值都較大時，目標才真正起到鼓舞人心的作用，也就是說期望值和目標效價直接影響人的積極性的發揮。亞當斯的公平理論則指出，當一個人自己的投入和所得報酬的比值與一個和自己條件大體相當的人的投入和所得報酬的比值進行比較時，若兩者不相等，則會產生不公平感。不公平感往往使人產生消極情緒，形成人際矛盾，影響工作積極性。

三、構建高校激勵機制的主要措施

1．提高教職工的收入水平

1933 年，我國各國立、省立和私立大學教授的月平均收入為200—400銀元，是當時一般勞動者收入的幾十倍。1957年，高校教授的最高工資是機械行業工人最高工資的3.2倍。[5]1994年1月1日起施行的《教師法》規定：教師的工資水平應當不低于或高于國家公務員的平均工資水平，并逐年提高。從那個時候起，“教師工資不低于公務員”就成了廣大教師夢寐以求的一個理想。現實與理想之間是有一定差距的。從2009年1月1日起，在全國義務教育學校實施績效工資，確保義務教育教師平均工資水平不低于當地公務員平均工資水平。義務教育教師的收入增加了，勢必會加重各高校教師的不公平感，挫傷他們的工作積極性。各高校應引起高度重視，一方面想方設法提高學校福利待遇，一方面鼓勵學校系部處室合理開發創收渠道，盡可能提高教職工的收入水平。

2．建立培訓體制，構建學習型組織

培訓是指組織為了方便員工學習與工作有關的能力而采取的有計劃的活動，其目的在于讓員工掌握培訓計劃所強調的那些知識、技能或行為，并將知識、技能和行為應用到他們的日常工作活動之中。近些年來，在人力資源管理實踐中發現，持續、高成效培訓可以形成學習型組織。在學習型組織中，除了可以幫助教職工學習工作技能之外，還能夠幫助組織留住和激勵員工，從而獲得競爭優勢。美國心理學家麥克里蘭的顯示性需要理論認為，個體在社會情境中，有著尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望——親和需要。獲得別人的關心，獲得友誼、愛情，獲得別人的支持、認可與合作，均可視為親和需要。親和需要的滿足，可以提高工作效率，驅動個人成就事業。親和需要很大程度上是經由學習形成的。學習型組織的構建可以提高人際關系的質量，即個人目標實現遇到困難時，可以在學習型組織中學到求人幫助；遇到危險情境時，可以在學習型組織中學到求人保護；對事物不了解時，可以在學習型組織中學到求人指導。學校人事部門應設計、構建一個學習型組織，可以根據需要設計培訓內容，如新進人員培訓、技能培訓、主題任務培訓、骨干培訓、晉級培訓等，但培訓的內容要精心設計，培訓結果要進行評價，要形成持續性的培訓。

3．建立和完善定崗、定員、定責和定薪制度

美國心理學家麥克里蘭的成就需要理論認為，人的需要有權力、歸屬和成就三種需要。工作本身的挑戰性、責任感以及工作績效的及時反饋，有利于激發人的工作積極性，促使其成就動機的實現。高校不要拘泥于事業單位陳舊的人事管理模式，而應該借鑒企業成功的人力資源管理模式，建立和完善定崗、定員、定責和定薪制度。“四定”的本質是通過崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理，規范學校教職工行為、建立教職工成長通道、完善分配制度、和諧勞動關系，從而增強學校活力、提升工作效率，推進學校可持續發展。學校人事管理部門不要怕得罪人，也不要借機“整人”，一定要堅持尊重人、關心人、理解人、實現人的價值，解決好人的問題，提高教職工的滿意度，激發教職工的使命感，注重調動教職工的積極性，形成崗位靠競爭、收入靠貢獻的激勵機制。無論處在哪個崗位類別、哪個崗位級別，都可以通過競爭上崗、職稱評定及年終考核實現縱橫兩個方向的發展，有功勞者可橫向發展晉升檔次，有能力者可縱向發展晉升等級，在檔次和等級晉升的同時，個人收入也相應地增加。與此同時，碌碌無為者或沒有能力者，則將面臨降檔或降級的壓力。通過科學定崗、標準定員、明確職責、合理定薪，真正形成教職工能進能出、干部能上能下、收入能增能減、崗位流程嚴格規范的新機制。

4．領導干部積極學習和采用先進的管理法則

古語云：“得人心者昌。”領導干部要常到教職工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心教職員工的工作，而且關心他們的衣食住行。這樣，教職員工覺得領導重視他們，工作自然積極、主動。一個學校有了教職員工的支持和努力，自然就會昌盛。領導干部要學會用先進的管理法則來管理好教職員工，比如可借鑒國外一些企業興起一種“一分鐘管理”法則的運行模式，即一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。領導干部經常花費不長的時間，與教職員工交流學校愿景與個人發展目標；在教職員工所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美，這樣可以促使每位教職員工明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展；當某件事應該做好但卻沒有做好，應對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作，這樣可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。

5．充分發揮高校工會的激勵作用

高校工會是一個維護教職工利益的機構，是加強校園文化建設的重要引導者之一，更是高校激勵系統的重要組成部分。工會可以通過對教職工生活上的關照、開展各類文體活動及文化宣傳、保護教職工的各項權益、組織表彰活動等等，激勵教職工努力工作，增強集體榮譽感；努力營造出寬松自由、相互激勵、提倡創新的校園文化氛圍，讓教師的主動性、創造性和潛力得以充分發揮，給教師提供良好的實現自我和發展的校園文化平臺。

[1]姚繼軍.對現階段高校人事分配制度改革的幾點反思[J].黑龍江高教研究，2003,(2).

[2]賈楠，李雪平.激勵機制在高校教師管理中的作用[J].管理與創新,2008,(10).

[3]郝東恒.河北省高校人才流失現象分析及對策研究[J].石家莊經濟學院學報, 2008,(5).

[4]21世紀高等教育發展研究中心.高等學校貫徹實施國家教育事業發展“十一五規劃綱要指導手冊[M].北京：華夏教育出版社，2008.

[5]張俊玲.我國當前高校教師激勵實踐中存在問題及對策[J]集團經濟研究，2005（16）.

(責任編校：何俊華)

C939

A

1673-2219（2010）08-0217-03

2010－04－20

雷勇（1968－）男，工商管理碩士，長沙師范學校美術動畫系講師，主要研究方向為人力資源管理、市場營銷、戰略管理。