制播分離要優化供應鏈管理

麻寶洲

作者麻寶洲為浙江衛視副總監

本文第二作者為劉桐春

制播分離要優化供應鏈管理

麻寶洲

這段時間，制播分離又成為業內熱議的話題。2009年，上海廣電走出制播分離的第一步；同年，廣電總局和中央電視臺在泉州舉辦制播分離論壇，第二輪制播分離改革的呼聲日益高漲。中國電視業的制播分離于2000年前后首次提出，10年來，這個為徹底改革中國電視業制作與播出這一核心業務關系的設想，到如今似乎仍是紙上愿景。想要真正付諸實施，現在看來還只能是“霧里看花”，有點“想說愛你不容易”的味道。

今天的各家電視臺，在構成收視貢獻的“三架馬車”中，除了新聞以外，電視劇早就是業務外包的天下，成為電視制播分離中最為徹底的一個部分。而節目制作這一塊，雖然也喊叫了多年的制播分離，一直動靜不大，難以真正實施。分析一下，原因不外乎以下兩點。

一是節目市場與電視劇市場相比規模不夠大，因而節目市場沒有真正培育起來。沒有節目市場支撐的社會公司自然也就沒有足夠的財力去吸引優秀人才來創制節目。

在美國，為了防止對電視節目制作的壟斷，對自辦節目的體量有嚴格的規定，即外單位制作的節目時間必須達到晚間黃金時間的30%以上，這就是“黃金時間準入法”。而中國電視臺晚上黃金時間作為制播分離的較大一塊，大量時間播的是電視劇，并遠遠超過了30%。

二是作為最能打上自身烙印的日常節目制作，其實早已成為各電視臺競爭的一塊主陣地，它們不僅要通過這個平臺展示自身的實力，更要借此管道與觀眾互動，并竭力捧紅自己的形象代言人——主持人。一句話，各電視臺的自辦節目在某種程度上已成了各自的識別系統。無怪乎各電視臺即使成本高企，為了各自的顏面也要在節目制作上不惜投入、一較高下了。

其實，現代商業領域“掌握核心，其余外包”的理念已發展到極致，最終在信息技術的支持下，催生出供應鏈管理的概念。所謂供應鏈管理，是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。其目標是要將顧客所需的正確產品，在正確的時間，按照正確的數量，以正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，并使總成本最小。

譬如，波音747飛機的制造需要400萬個零部件，這些零部件并不是波音公司內部生產的，而是由65個國家的1500個大企業和15000個中小企業提供的。它固然將飛機機翼、艙門、機身等外包給了中國，甚至連發動機也是通用公司生產的，但它恰恰保留了最核心的業務，如關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及品牌和銷售。可以想像一下，如果沒有運作良好的供應鏈管理，以一般我國常規企業的管理水平，如果出了問題，豈不會搞得手忙腳亂？因此，如何有效地加強供應鏈的管理，對于一個現代企業的成敗至關重要。當然，波音公司生產的是物質產品，和生產精神產品的電視媒體又不一樣，精神產品有其特殊性，但供應鏈管理的道理是相通的，有些管理的理念也是可以相互借鑒的。

在我國市場化的背景下，電視產業的制和播是否在形式上分開其實并不重要，關鍵是如何形成適合自己發展的產業鏈和自己的供應鏈管理模式，即它的核心競爭力。

除了電視劇業務外包，由于生產電視節目的獨立制作公司發展尚處于初期，電視媒體節目的自產自播必不可少，所以自身產業鏈的垂直整合將是一個有效的途徑。以浙江衛視為例，他們自產自制的節目“綜藝縱貫線”每天播出一期，取得了較大的反響，就是一個成功的案例。湖南廣電早年采用節目自產自播的垂直管理模式，后來由于建立了較為龐大的節目制作團隊，在選擇節目和節目團隊時有了較大的余地，不僅可以選擇自己團隊制作的節目，更重要的是它還有權選擇其他節目供應商的電視產品。自辦節目和外公司節目相互競爭，相得益彰，于是也形成了自己的供應鏈管理雛形。

即使是電視劇，雖已制播分離，但離供應鏈管理的核心還差得很遠。例如很多公司小而散，形不成規模，因此電視劇質量不穩定，于是在供應商和運營商之間就難以形成穩定的策略聯盟。正因為如此，一些先進衛視紛紛在自制劇上加大投入，使其成為自己頻道的拳頭產品，這也是產業鏈垂直整合的成功范例。

因此，電視產業實行制播分離，不能搞“一刀切”，要根據各個發展階段的實際情況，對各節目的性質及影響等也要加以區分。例如有些節目可以外包，交給制作公司制作可能更為方便，但對于有些代表各自電視臺的核心節目，就不能簡單用“外包”以求達成形式上的制播分離，更不能為了“制播分離”而搞“制播分離”。事實上這也行不通。因此，制播分離只是一種形式，它能否符合電視臺自身的發展規律，還得看它能否最大限度地優化供應鏈管理模式，開發上下游產品贏利模式，以求獲得最大的社會效益和經濟效益。

作者麻寶洲為浙江衛視副總監

本文第二作者為劉桐春