淺談非標品采購

劉華偉

（廣州汽車集團乘用車有限公司，廣東 廣州 510000）

筆者就職于廣州汽車集團乘用車有限公司，2008年公司成立，預計到今年底開始量產銷售自主品牌轎車?，F階段公司主要工作為工廠建設、設備導入、生產調試，期間進行了大量的非標品的采購；非標品包括非標臺架、物流器材（臺車、腳輪、貨架、線棒貨架、倉庫籠、托盤、規格箱）、工裝夾具、非標備件、模具機加工等。

在此，筆者針對目前公司非標品采購的現狀進行PDCA分析并最終達到成本控制的目的。

1 非標品采購現狀

（1）采購環節時間較短，申購時間甚至晚于需求時間。

（2）在一個很短的時間段內，多個部門分別申購同一物品，各自申購量3、5個不等；要求到貨期不一，時間相差2天、5天不等。

（3）同一張申購單中申購臺架、物流器材、工裝夾具等多類別物品。

（4）部分項目采購部定廠定價時間長達2個月。

2 采購理想狀態

（1）需求應有預算、有計劃、優選精簡規格、集中維護、定額管理——統籌控制。

（2）供應商擇優選擇、優化整合，培育建成既有穩定供應渠道又有充分競爭的、可持續改善提高的集中采購體系。

3 目前采購現狀與理想狀態的差異——問題點

3.1 申購環節問題點

（1）無統籌預算、無統一計劃（既沒有同部門的統籌，更說不上跨部門統籌！）。

（2）使用部門在提出采購申請單之前，為了制定預算，進行詢價和成本分析，造成申購時間長，而且與采購部工作重復。

（3）同一物品在一個短時間間隔內多重申購，申購工作多重重復，造成從擔當到各級主管的資源浪費。

（4）采購環節時間較短，申購時間甚至晚于需求時間，所以80 %申購單為緊急采購。

3.2 采購環節問題點

（1）采購工作量大，采購部反復分類甄別，窮于應對，采購效率低。

（2）零星采購，供應商混亂，優化整合困難，采購價高，至少高出正常市場價20 %。

（3）同一種物品各部門推薦不同的供應商，且不愿意整合，造成供應商管理混亂。

4 真因分析（本文只列舉部分真因，希望讀者能舉一反三?。?/h2>

（1）對廠房建設、設備投入了大量的精力進行調研、考察，最后選定供應商。而且只有廠房、設備準備充分后，才能對非標品進行規劃和設計。這就造成了以上的問題點。

（2）工廠建設期需求時間緊急，交貨期變成了第一要素。各車間自行進行采購，沒有統籌。

（3）供應商資源缺乏，沒有前期規劃，沒有充分的調研市場，臨時抱佛腳，供應商的選擇，變成了供應商服務選擇。

（4）供應商水平參差不齊，此類供應商較多，每個地區都有很多，在廣州地區更多。

采用魚骨圖進行分析（簡單舉一個例子），見圖1。

5 對策

（1）公司統一管理物流器材；各車間或制造領域統一管理非標臺架、工裝夾具、模具機加工等，一段時間統一購買。

（2）根據非標品的分類，提前調研市場，根據技術能力、業績、售后服務等，篩選出一段時間內的候選供應商，每個類別選擇3家～4家候選供應商。

（3）前期購買時，與幾家供應商合作，既可滿足交貨期的要求，又可通過合作，驗證和比較各公司的實力，為以后的購買奠定基礎。

（4）為了公平公正的原則，針對金額較大的采購項目，在最終報價時，可以選擇招投標的方式，要求供應商密封報價，然后公司內部相關部門一起統一拆閱，選定意向供應商。如果意向供應商的報價有問題，或者偏高，這時可以要求意向供應商再進行一次報價。

（5）要求供應商報價時填寫“分項報價表”，以達到有理有據的進行成本分析。

成本的組成有：設計費、材料費、外購件費、加工費、利潤、管理費、調試費、運輸費、增值稅等。

表1 設計費（包含人工設計費和計算機輔助設計費）

表2 材料費明細（其中材料單價應該填寫未稅單價）

表3 外購件費明細

表4 加工費明細

運輸費為運輸費用的合計，應該調研清楚市場上運輸收費標準，合理的分攤到每個物品上。

工裝夾具、模具機加工涉及調試費用，可以根據業內平均水平計算。

管理費用＝（材料費＋外購件費＋加工費）×管理費率

利潤＝（材料費＋外購件費＋加工費）×利潤率

未稅單價＝設計費＋材料費＋外購件費＋加工費＋運輸費＋調試費用＋管理費＋利潤

含稅單價＝未稅單價×增值稅率

以上是供應商的報價需填寫的分項報價表，同時采購人員也針對這些項目進行分析，與供應商的報價在一張表格中形成對比，通過與供應商磋商，確定最終價格。

6 總結

通過筆者的分析，希望大家可以舉一反三，在自己的工作領域有針對性的制定改善措施。以上是筆者在工作過程中的一些總結，不足之處還望各位不吝指正。

圖1